RESUMEN:
Guadalupe Álvarez Álvarez
03-10-2008
Del artículo de Roberto Carballo extraemos una idea clara y sencilla de cómo mejoramos, innovamos.
Sólo cuando la vida nos pone en una situación difícil nuestro instinto de supervivencia nos obliga a superarnos, a “luchar o morir”, tenemos poco o nada que perder y nos lanzamos “nos tiramos a la piscina”.
Las organizaciones como “seres vivos”, si realmente están vivas, tienen también un instinto de supervivencia y, por lo tanto, intentarán luchar por ella en momentos de necesidad, da ahí nace la INNOVACIÓN.
Para ello, además, tenemos que sentirnos parte de un proyecto, tenemos que sentir que pertenecemos a ese equipo que tiene la idea que nos va a ayudar a salir de esa situación de necesidad.
Y ¿cuál será nuestra aportación a ese equipo para mejorar la situación? Nuestras vivencias, nuestro saber, nuestros errores y aprendizajes de la vida, en definitiva, la experiencia que hemos acumulado.
Si con un buen equipo que aporte sus experiencias enfocadas a un proyecto común, si además, contamos con un método para innovar y un monitor que nos supervise, ya tenemos un MODELO DE PROGRESO.
Y para producir un proceso de innovación continua, “el cliente” de nuestra organización, en el caso de las administraciones, la ciudadanía con sus exigencias y sus propias necesidades, será quien nos genere la situación de necesidad imprescindible para seguir innovando.
Además, si existen buenos cauces de comunicación que nos trasmitan esas realidades y que nos faciliten la interrelación con nuestro equipo conseguiremos el éxito, ya que a través de la comunicación generaremos más conocimiento para seguir innovando.
Pero ha de ser la calidad la que nos guíe y buscando la calidad hallaremos el beneficio deseado.
Y ¿cuál será la amalgama que unirá todo ese equipo que se comunica y recibe eficazmente la información y busca la calidad en su proyecto?, el liderazgo, el estilo directivo que sepa coordinar todo ese flujo de entradas y salidas de información e ideas y nos ayude a gestionar lo aprendido y “reinvertirlo” en más aprendizaje-innovación, guiando al equipo con los valores que nos dan coherencia y sentido, y nos mantienen unidos a la realidad.
viernes, 3 de octubre de 2008
jueves, 2 de octubre de 2008
Grupo D. Resumen de observaciones
Grupo D. Resumen de observaciones del análisis de nuestros puestos de trabajo (puestos de trabajo diversos y con funciones varias)
PROBLEMAS COMUNES:
Poca normalización de expedientes.
Falta de motivación en los equipos.
Formación insuficiente (capacitación del personal).
Poca cultura de trabajo en equipo.
Jefes que no ejercen sus funciones.
Necesidad de asegurar prestaciones de calidad.
Santiago 1 de octubre 2008
José Ramón Alonso. Curso Directivos EGAP
COMENTARIO AL ARTÍCULO UN MODELO PARA INNOVAR
COMENTARIO AL ARTÍCULO UN MODELO PARA INNOVAR DE ROBERTO CARBALLO.
Es un artículo de metodología clara ya que el autor va destacando y resumiendo a lo largo del mismo los aspectos más importantes.
El objetivo del trabajo ya se señala al comienzo del mismo es presentar una síntesis “del modelo de innovación”.
1.- Como fuentes (fundamentos) del modelo se señalan:
a) Binomio escasez-necesidad
- La abundancia no acompaña la dinámica innovadora
- La competencia es un estímulo y en lo esencial un monopolio no innova
b) El proyecto (sentirse parte de un todo):
- Espacios de innovación.
2.- Experiencia:
- Cuestión implícita.
- Tirarse a la piscina (perder el miedo).
- Base de aprendizaje, siempre que sea una experiencia vivida, propia.
3.- Cliente como protagonista:
- Imprescindible para innovar.
- Oportunidad y fuente.
- Necesidad de cliente exigente.
- Cliente como faro: orienta pero navega la empresa o institución.
- Referente del proyecto.
- Calidad de la intercomunicación.
4.- Proyecto
- Nace de la realidad pero con nuestros matices
- Nace del conocimiento del cliente (referente).
- Generación de conocimiento
5.- Variables claves del Proyecto
a) Calidad:
- Seguro de supervivencia: Lleva a la rentabilidad.
- Es un proceso dinámico.
- Un sentimiento profundo
- Es deseado por clientes, trabajadores, directivos y accionistas.
- Punto de encuentro.
- Calidad total.
b) Comunicación (intercomunicación):
- Potencia y genera los espacios de innovación.
- Como base el grupo de trabajo (potencia a la organización y a las personas y aumenta la calidad).
- Indicador de potencialidad innovadora.
- Lo más esencial de una organización.
- Comunicación ad extra y ad intra.
Los apartados anteriores dependen y nos llevan a:
6.- Estilo de Dirección:
- Variable decisiva (sentido común, coherencia, responsabilidad).
- A través de el se lleva a cabo la idea empresarial o institucional.
- Error partir de una posición de poder.
- Renecesita responsabilidad y espacios de intercomunicación.
7.- Sistema de valores:
- Respeto, responsabilidad, mejora continua y calidad grupo.
Conclusión.
Muchas veces somos complicados en el pensamiento individual. Después de leído el trabajo se puede llegar a la conclusión de que el autor pensó sobre un tema y sistematizó lo que se nos pudo haber ocurrido a cada uno de nosotros, bien entendido que sin la complejidad que puede suponer el conocimiento de un oficio o profesión determinada, por aplicación de un mero sentido lógico. Se articulan principios de organización innovadora que nacen del estudio, observación y experiencia y pretenden modificar la realidad en un mundo complejo en su aparente sencillez.
José Ramón Alonso
Cliente, Calidad y Proyecto
CLIENTE, CALIDAD Y PROYECTO DE EMPRESA
Roberto Carballo
Resumen.
El autor expone en este artículo la relación entre cliente, calidad y proyecto de empresa. Parte de la premisa de que el cliente es lo más importante, y de que hay que tenerlo en cuenta para desarrollar el proyecto de empresa. En todo este proceso el compromiso de la dirección con el proyecto de empresa y con los procesos de mejora de calidad. Así mismo, el autor considera que la dirección debe contrarrestar la tendencia de las empresas a crear departamentos independientes entre ellos.
Roberto Carballo
Resumen.
El autor expone en este artículo la relación entre cliente, calidad y proyecto de empresa. Parte de la premisa de que el cliente es lo más importante, y de que hay que tenerlo en cuenta para desarrollar el proyecto de empresa. En todo este proceso el compromiso de la dirección con el proyecto de empresa y con los procesos de mejora de calidad. Así mismo, el autor considera que la dirección debe contrarrestar la tendencia de las empresas a crear departamentos independientes entre ellos. Por otra parte, los proyectos de empresa en los que se intenta introducir procesos de mejoran deben involucrar a la totalidad de la empresa (aunque habría que matizar el como se va consiguiendo esa totalidad) y debe ser tomados por la gente con el mismo espíritu de mejora, ya que si creemos que lo hacemos todo bien, realmente tenemos poco que mejorar. Para conseguir esto, el autor considera importante contar con la opinión de los trabajadores a los que se les considera uno de los activos fundamentales de la empresa.
José María Alén de la Torre
Variables que conducen a la innovación en una organización
Observador del grupo: José María Alén de la Torre
En nuestro grupo dividimos en dos grandes grupos las variables que conducen a la innovación en una empresa:
De una parte, están los recursos necesarios para que se produzca la innovación: esto es, consideramos que para innovar es necesario que se tenga un profundo conocimiento sobre el tema en el que se pretende innovar, y por otra hay que conocer la evolución histórica que este tema ha tenido.
En nuestro grupo dividimos en dos grandes grupos las variables que conducen a la innovación en una empresa:
De una parte, están los recursos necesarios para que se produzca la innovación: esto es, consideramos que para innovar es necesario que se tenga un profundo conocimiento sobre el tema en el que se pretende innovar, y por otra hay que conocer la evolución histórica que este tema ha tenido.
En otro orden de cosas, están aquellas variables que provocan que nuestra actitud cambie y estemos motivados a hacer innovación. Aquí destacaríamos varios factores:La actitud inconformista, el espíritu emprendedos, … que tienen algunas personas hace que estén predispuestas a embarcarse en estas aventuras.
Consideramos que la dirección debe estar involucrada y que la innovación debe partir de ellos, porque al surgir de ellos es más fácil contar con su compromiso. Hay que aclarar que la dirección tiene diferentes ámbitos y que no hay que pensarlo como la alta dirección, sino que cada uno en su trabajo puede cambiar las cosas que están en su circulo de influencia y que por lo tanto, dependen de él.
Así mismo, creemos que pueden darse situaciones límite que pueden llevar a que innovemos, cuando vemos peligrar nuestra economía o nuestro puesto en un determinado lugar en una organización.
CLAVES DEL PROCESO DE INNOVACIÓN
1ª OBSERVACIÓN:
Guadalupe Álvarez Álvarez
26.09.2008
Grupo:
Patricia Olveira
José Manuel Maside
José Antonio Valcárcel
Rosa Montero
Concepto de innovación:
Evolución y anticipación al futuro.
Pasos que el grupo consideró imprescindibles para un proceso de innovación:
- Elegir a los líderes del cambio, personas que llevarán la iniciativa en todo el proceso.
- Realizar un diagnóstico de la situación actual, detectando los problemas y contando con otros grupos implicados.
- Hacer visible el diagnóstico a toda la organización.
- Concretar lo que queremos hacer y seleccionar los objetivos implicando a todos los integrantes de la organización.
- Aprovechar lo que tenemos.
- Analizar las posibles alternativas y elección en función del coste/beneficio.
- Motivación y participación de los implicados.
- Iniciar el proceso con pequeños cambios que no tengan vuelta atrás.
- Apoyar los cambios con tecnologías, realmente aplicadas, rentabilizadas y coordinadas.
- Diagnosticar el cambio introducido y volver a hacerlo visible a los demás.
- Autocrítica y análisis de los cambios generados en los demás grupos de la organización.
- Después de esa autocrítica y del análisis de los cambios producidos, volver a iniciar el proceso, teniendo en cuenta lo aprendido.
Guadalupe Álvarez Álvarez
26.09.2008
Grupo:
Patricia Olveira
José Manuel Maside
José Antonio Valcárcel
Rosa Montero
Concepto de innovación:
Evolución y anticipación al futuro.
Pasos que el grupo consideró imprescindibles para un proceso de innovación:
- Elegir a los líderes del cambio, personas que llevarán la iniciativa en todo el proceso.
- Realizar un diagnóstico de la situación actual, detectando los problemas y contando con otros grupos implicados.
- Hacer visible el diagnóstico a toda la organización.
- Concretar lo que queremos hacer y seleccionar los objetivos implicando a todos los integrantes de la organización.
- Aprovechar lo que tenemos.
- Analizar las posibles alternativas y elección en función del coste/beneficio.
- Motivación y participación de los implicados.
- Iniciar el proceso con pequeños cambios que no tengan vuelta atrás.
- Apoyar los cambios con tecnologías, realmente aplicadas, rentabilizadas y coordinadas.
- Diagnosticar el cambio introducido y volver a hacerlo visible a los demás.
- Autocrítica y análisis de los cambios generados en los demás grupos de la organización.
- Después de esa autocrítica y del análisis de los cambios producidos, volver a iniciar el proceso, teniendo en cuenta lo aprendido.
miércoles, 1 de octubre de 2008
Un modelo para innovar (Resumen de Maside)
“Un modelo para innovar”
Roberto Carballo
Resumen del artículo
Se nos plantea en este artículo un modelo básico para innovar, aplicable a todo tipo de empresa u organización, yo diría que también aplicable a cualquier persona.
El punto de partida del modelo es identificar el origen de todo proceso de innovación, que para el autor es el concepto de escasez/necesidad.
Las organizaciones opulentas no se plantean la innovación, creen que no la necesitan, bien porque dominan el mercado (ya sea por una posición de monopolio o por algo semejante) bien porque se encuentra efectivamente en una situación de superabundancia que les impide ver más allá.
La innovación, plantea el autor, nace de la necesidad, de la escasez, ella nos impele a la asunción de riesgos para superarla, nos empuja a buscar nuevas fórmulas de ser y de actuar para salir del marasmo o de la inanición pura y simple.
En el momento en que sentimos la necesidad de movernos e
s necesario buscar y encontrar un sentido a nuestra actividad de búsqueda, es indispensable, como plantea el autor, dotarnos de un proyecto, y esos dos condicionantes, necesidad/escasez y proyecto, son los que crean las condiciones de un desarrollo armónico, es decir un desarrollo basado en la necesidad de superar una escasez y de acuerdo con un plan. Como consecuencia casi inevitable, el desarrollo da lugar a procesos y fórmulas innovadoras.
Pero es necesario definir primero la necesidad, es necesario definir claramente el escenario en el que nos encontramos para poder trazar luego el plan a seguir. Y en esa tarea lo esencial es partir de la realidad, de nuestra experiencia particular sin máscaras ni maquillajes.
Solo conociendo y asumiendo esa realidad particular es posible trazar un plan, un proyecto y ejecutarlo. Y ¿cómo se hace eso? Pues con el viejo método de toda la vida, con el que la mejor versión del hombre ha llegado hasta donde estamos, con el que ha llegado a definir la ciencia: ensayo y error, y vuelta a empezar.
Esto lo plasma el autor con la afirmación “haciendo se aprende”, y además nos recuerda que no sólo sirve para eso sino que, como las buenas costumbres, genera otros beneficios tales como mejorar la autoestima y la satisfacción, entre otros muchos.
Pero va más allá el autor con una afirmación que pudiera parecer de Perogrullo, pero que en los tiempos que corren donde hasta las cosas más nimias se mitifican, es pertinente: Los sabios, los científicos, esos seres extraordinarios, llegaron a ser tales simplemente, y no es poco, haciendo cosas, experimentando, probando cosas nuevas, equivocándose y tomando nota de ello, aprendiendo en suma del error y volviendo a intentarlo una y otra vez. Dice el autor que se hace uno sabio y científico haciendo, nadie llega a nada sólo pensando, hay que ponerlo en práctica y comprobar que funciona.
Así llega a definir lo que sería la gran “fórmula mágica”: experimentar con método y supervisor. Es más fácil, explica, no partir de cero sino aprovechar las experiencias previas de otros y, si se tiene la oportunidad, que alguien que sepa de lo que va nos supervise en nuestros primeros pasos.
Pero una vez que tenemos claro lo anterior, el autor nos plantea un camino con lo que denomina las cuatro ces: Cliente, Calidad, Comunicación y Estilo directivo.
La primera C es el Cliente, que el autor llega a definir gráficamente como un faro que debe guiar el camino de la innovación.
El cliente es imprescindible para innovar, es un resorte para producir escasez de forma contínua.
¿Cómo es eso? Pues bien la realidad de la que tiene que partir la organización es averiguar qué quiere el cliente ahora y que puede querer en el futuro: La organización tienen que aspirar a satisfacer las necesidades actuales del cliente y anticiparse a las necesidades futuras.
Al intentar satisfacer al cliente, al poner a trabajar a la organización en ese sentido, ésta aprende continuamente.
Pero un proyecto debe contener objetivos (metas), estrategias (cómo y qué hay que hacer) y valores, y además debe ser conocido y compartido por la organización ( si sólo lo conocen los líderes, si sólo es algo que los jefes ordenan ejecutar y los subordinados ejecutan sin más, está condenado al fracaso, al menos como proyecto de innovación, posiblemente como proyecto de empresa también).
Un proyecto, se nos dice, debe basarse en la calidad, en la comunicación y en el estilo directivo.
La calidad no es una apariencia o un signo externo, sino un proceso y un sentimiento profundo que impregna a la organización, que hace sentir a sus miembros orgullosos de participar. La calidad es la segunda C del camino de la innovación.
La tercera C es la comunicación, pero el autor muestra especial cuidado en definirla para no confundirla con la labor de divulgación o de mera comunicación de noticias, y así la define en el sentido de intercomunicación, que significa colaboración, intercambio de información, apoyo al grupo y apoyo mutuo, cooperación entre iguales o diferentes…
Justo al lado de la comunicación así definida y su calidad, está el grupo de trabajo. Y nos dice el autor que una organización, o una persona, cambia radical mente si trabaja en grupo, contando con los otros, mirando al exterior para aprender e incorporar ideas nuevas.
La cuarta C es el estilo directivo, el liderazgo.
Nos dice el autor que para innovar, para mejorar, en realidad para todo, se requiere fundamentalmente la voluntad de hacerlo, y eso depende del liderazgo.
El estilo de dirección adecuado es el de dirigir con sentido común y con coherencia, y el autor, claramente contrariado por la realidad que la experiencia de los años le muestra en nuestro país, declara que ese sentido común no abunda. Manifiesta su frustración contundentemente y expresa una idea que comparto plenamente pues me ha tocado más de una vez sufrir: Dice, refiriéndose al estilo más abundante de liderazgo, “…se sabe poco de lo que cuesta hacer las cosas y el capricho o la irracionalidad presiden el errático sentido de los que dirigen”.
Como conclusión categórica expresa, y yo humilde y amargamente comparto, que el autoritarismo es fruto de la ignorancia.
Como contraposición a esa mala práctica del liderazgo enumera las actitudes directivas correctas: Dirección implicada en el proyecto, promover la intercomunicación, justicia y transparencia, inspirar confianza, sinceridad y coherencia y por último mostrar respeto con los demás.
Como colofón manifiesta que un estilo directivo más innovador es un estilo más participativo, más grupal y más democrático.
Hace una última anotación para los valores y la innovación. Los valores, nos dice, son los que dan coherencia y sentido global al modelo, son su argamasa.
Y abunda manifestando que los valores deben ser coherentes entre si y corresponderse con los estilos practicados, los resultados perseguidos y los recursos utilizados para ello.
Como resumen final nos propone un sistema de valores basado en el respeto, la responsabilidad, la mejora continua y la calidad-grupo, dibujándolo sumariamente así:
-El cliente nos ayuda a construir el respeto (el trato cortés con los miembros de la organización es otra cosa, sólo el factor externo a la organización, como es el cliente, da la prueba del nueve del respeto)
-El compromiso, indispensable en el desarrollo del proyecto, se alcanza a través de la responsabilidad.
-La vida se construye con pequeña mejoras continuas: La base de la innovación es la mejora continua.
-Por último nos reitera que la mejora continua es más fácil si se hace en grupo: El grupo expresa potencialmente alta calidad.
No es malo camino a seguir, como decía al principio, en nuestra propia vida.
Ourense, 1 de octubre de 2.008
José Manuel Maside Nóvoa
Roberto Carballo
Resumen del artículo
Se nos plantea en este artículo un modelo básico para innovar, aplicable a todo tipo de empresa u organización, yo diría que también aplicable a cualquier persona.
El punto de partida del modelo es identificar el origen de todo proceso de innovación, que para el autor es el concepto de escasez/necesidad.
Las organizaciones opulentas no se plantean la innovación, creen que no la necesitan, bien porque dominan el mercado (ya sea por una posición de monopolio o por algo semejante) bien porque se encuentra efectivamente en una situación de superabundancia que les impide ver más allá.
La innovación, plantea el autor, nace de la necesidad, de la escasez, ella nos impele a la asunción de riesgos para superarla, nos empuja a buscar nuevas fórmulas de ser y de actuar para salir del marasmo o de la inanición pura y simple.
En el momento en que sentimos la necesidad de movernos e
s necesario buscar y encontrar un sentido a nuestra actividad de búsqueda, es indispensable, como plantea el autor, dotarnos de un proyecto, y esos dos condicionantes, necesidad/escasez y proyecto, son los que crean las condiciones de un desarrollo armónico, es decir un desarrollo basado en la necesidad de superar una escasez y de acuerdo con un plan. Como consecuencia casi inevitable, el desarrollo da lugar a procesos y fórmulas innovadoras.Pero es necesario definir primero la necesidad, es necesario definir claramente el escenario en el que nos encontramos para poder trazar luego el plan a seguir. Y en esa tarea lo esencial es partir de la realidad, de nuestra experiencia particular sin máscaras ni maquillajes.
Solo conociendo y asumiendo esa realidad particular es posible trazar un plan, un proyecto y ejecutarlo. Y ¿cómo se hace eso? Pues con el viejo método de toda la vida, con el que la mejor versión del hombre ha llegado hasta donde estamos, con el que ha llegado a definir la ciencia: ensayo y error, y vuelta a empezar.
Esto lo plasma el autor con la afirmación “haciendo se aprende”, y además nos recuerda que no sólo sirve para eso sino que, como las buenas costumbres, genera otros beneficios tales como mejorar la autoestima y la satisfacción, entre otros muchos.
Pero va más allá el autor con una afirmación que pudiera parecer de Perogrullo, pero que en los tiempos que corren donde hasta las cosas más nimias se mitifican, es pertinente: Los sabios, los científicos, esos seres extraordinarios, llegaron a ser tales simplemente, y no es poco, haciendo cosas, experimentando, probando cosas nuevas, equivocándose y tomando nota de ello, aprendiendo en suma del error y volviendo a intentarlo una y otra vez. Dice el autor que se hace uno sabio y científico haciendo, nadie llega a nada sólo pensando, hay que ponerlo en práctica y comprobar que funciona.
Así llega a definir lo que sería la gran “fórmula mágica”: experimentar con método y supervisor. Es más fácil, explica, no partir de cero sino aprovechar las experiencias previas de otros y, si se tiene la oportunidad, que alguien que sepa de lo que va nos supervise en nuestros primeros pasos.
Pero una vez que tenemos claro lo anterior, el autor nos plantea un camino con lo que denomina las cuatro ces: Cliente, Calidad, Comunicación y Estilo directivo.
La primera C es el Cliente, que el autor llega a definir gráficamente como un faro que debe guiar el camino de la innovación.
El cliente es imprescindible para innovar, es un resorte para producir escasez de forma contínua.
¿Cómo es eso? Pues bien la realidad de la que tiene que partir la organización es averiguar qué quiere el cliente ahora y que puede querer en el futuro: La organización tienen que aspirar a satisfacer las necesidades actuales del cliente y anticiparse a las necesidades futuras.
Al intentar satisfacer al cliente, al poner a trabajar a la organización en ese sentido, ésta aprende continuamente.
Pero un proyecto debe contener objetivos (metas), estrategias (cómo y qué hay que hacer) y valores, y además debe ser conocido y compartido por la organización ( si sólo lo conocen los líderes, si sólo es algo que los jefes ordenan ejecutar y los subordinados ejecutan sin más, está condenado al fracaso, al menos como proyecto de innovación, posiblemente como proyecto de empresa también).Un proyecto, se nos dice, debe basarse en la calidad, en la comunicación y en el estilo directivo.
La calidad no es una apariencia o un signo externo, sino un proceso y un sentimiento profundo que impregna a la organización, que hace sentir a sus miembros orgullosos de participar. La calidad es la segunda C del camino de la innovación.
La tercera C es la comunicación, pero el autor muestra especial cuidado en definirla para no confundirla con la labor de divulgación o de mera comunicación de noticias, y así la define en el sentido de intercomunicación, que significa colaboración, intercambio de información, apoyo al grupo y apoyo mutuo, cooperación entre iguales o diferentes…
Justo al lado de la comunicación así definida y su calidad, está el grupo de trabajo. Y nos dice el autor que una organización, o una persona, cambia radical mente si trabaja en grupo, contando con los otros, mirando al exterior para aprender e incorporar ideas nuevas.
La cuarta C es el estilo directivo, el liderazgo.
Nos dice el autor que para innovar, para mejorar, en realidad para todo, se requiere fundamentalmente la voluntad de hacerlo, y eso depende del liderazgo.
El estilo de dirección adecuado es el de dirigir con sentido común y con coherencia, y el autor, claramente contrariado por la realidad que la experiencia de los años le muestra en nuestro país, declara que ese sentido común no abunda. Manifiesta su frustración contundentemente y expresa una idea que comparto plenamente pues me ha tocado más de una vez sufrir: Dice, refiriéndose al estilo más abundante de liderazgo, “…se sabe poco de lo que cuesta hacer las cosas y el capricho o la irracionalidad presiden el errático sentido de los que dirigen”.
Como conclusión categórica expresa, y yo humilde y amargamente comparto, que el autoritarismo es fruto de la ignorancia.
Como contraposición a esa mala práctica del liderazgo enumera las actitudes directivas correctas: Dirección implicada en el proyecto, promover la intercomunicación, justicia y transparencia, inspirar confianza, sinceridad y coherencia y por último mostrar respeto con los demás.
Como colofón manifiesta que un estilo directivo más innovador es un estilo más participativo, más grupal y más democrático.
Hace una última anotación para los valores y la innovación. Los valores, nos dice, son los que dan coherencia y sentido global al modelo, son su argamasa.
Y abunda manifestando que los valores deben ser coherentes entre si y corresponderse con los estilos practicados, los resultados perseguidos y los recursos utilizados para ello.
Como resumen final nos propone un sistema de valores basado en el respeto, la responsabilidad, la mejora continua y la calidad-grupo, dibujándolo sumariamente así:
-El cliente nos ayuda a construir el respeto (el trato cortés con los miembros de la organización es otra cosa, sólo el factor externo a la organización, como es el cliente, da la prueba del nueve del respeto)
-El compromiso, indispensable en el desarrollo del proyecto, se alcanza a través de la responsabilidad.
-La vida se construye con pequeña mejoras continuas: La base de la innovación es la mejora continua.
-Por último nos reitera que la mejora continua es más fácil si se hace en grupo: El grupo expresa potencialmente alta calidad.
No es malo camino a seguir, como decía al principio, en nuestra propia vida.
Ourense, 1 de octubre de 2.008
José Manuel Maside Nóvoa
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