Caso práctico propuesto por el profesor Roberto Carballo en la sesión de trabajo de tarde de la jornada del 17 de octubre de 2008.
“El papel del director”
Se trata de obtener una visión como grupo del papel del director, utilizando la técnica de discusión en grupo con director y observador
Grupo C
( Rosa, José Antonio, Lupe, Patricia y José Manuel)
_Jefatura de personal
_Coordinación de horarios
_Distribución de personal
_Enlace entre el centro y el responsable político
_Relación con los “clientes”
_Control del presupuesto
_Convocar y dirigir reuniones
---------------------------------------------------
_Dirección y coordinación del centro
_Relaciones con el exterior
---------------------------------------------------
_Relación con proveedores
_Coordinación de grupos multisectoriales
_labores de apoyo a otras unidades
----------------------------------------------------
_Coordinación de equipos
_Labores de apoyo a otras unidades
------------------------------------------------------
_Coordinación de distintos grupos relacionados con la actividad de la autoridad laboral
_Intermediación entre distintos colectivos( empresarios, sindicatos, otras administraciones) y entre estos y la autoridad laboral
_Conciliación en materia laboral
----------------------------------------------
_Intermediación entre “clientes” y entre estos y la Administración
--------------------------------------------------
_ Asunción de la responsabilidad hacia arriba y compartirla hacia abajo
_Gestión de múltiple información
_Coordinación y planificación
_Orientación (marcar las directrices de trabajo de la unidad)
_Intentar ser el motor de cambio
_Intentar gestionar formación para el grupo en base a sus demandas
_Intentar responsabilizar a los miembros del grupo a distintos niveles
_Evaluar resultados y corregir errores
-------------------------------------------
_Canalización de la información
_Motivación de equipos
_Orientación de la unidad
_Motor de cambios
-------------------------------------------
_Gestionar la implantación de programas de órganos superiores
_Tramitación de subvenciones
_Proveer soluciones para las demandas aleatorias del jefe político.
-----------------------------------------
_ Implantación de programas de órganos superiores
_Proveer soluciones para las necesidades aleatorias de la jefatura política
-------------------------------------------------
Método empleado:
Cada miembro del grupo expuso su experiencia personal de dirección, el observador-director entresacó los rasgos más significativos de la exposición de cada miembro del grupo, a continuación se procedió a la lectura de los mismos, se elaboró una síntesis de aquellos más significativos, que mejor definían la labor de dirección, a juicio de todo el grupo y por fin se redactó ordenadamente.
De la puesta en común del trabajo de todos los equipos resultaron como rasgos destacados del papel del director los siguientes:
_Coordinación
_Intermediación
_Seguimiento-evaluación de objetivos
_Control de objetivos
_Asesoramiento-aprendizaje
Apuntes finales del profesor Carballo:
· Hay que crear espacios de comunicación para relacionarse, para facilitar el crecimiento de las personasDirigir es tener métodos, no técnicas ( No hay que decirle a la gente cómo hacer las cosas, sino favorecer que piensen por si mismos y las hagan)
Resulta difícil transformar los cuadros enviados por Maside, y en todo caso, lo he hecho reflejando primero en azul la columna de la izquierda, la de los temas; y en rojo a continuación y separado por unos guiones la de la derecha, es decir, las síntesis. Espero que se pueda entender.
martes, 21 de octubre de 2008
Viernes pasado
Hemos compartido unas horas en la segunda sesión del ciclo de innovación del curso.
Primero, recuperamos la memoria y la completamos con algunos matices significativos para dar toda la dimensión a la innovación.
Después, trabajamos en grupo para adentrarnos en nuestras experiencias dirigiendo y al ponerlas en común, buscar aspectos críticos de dirigir en base a la innovación.
Después del descanso, pusimos en común todo lo trabajado e intentamos encontrar raíces y consecuencias de los estilos directivos.
Por último, fijamos unas tareas: dos lecturas: una, de repaso, "Metodología y antecedentes del grupo de trabajo" y otra de consolidación: "De la dependencia al desarrollo". Ambas localizables en el e-reading.
Queda igualmente como tarea aportar resúmenes de lecturas y los trabajos de cada uno de los grupos para ser publicados en el blog.
De la misma forma, tenemos asignada la tarea para los cuatro grupos, del A al D, y el seguimiento durante las semanas 6,7,8 y 9 del curso, cuyos resúmenes y aprendizajes irán igualmente a parar a este blog.
Un abrazo,
sábado, 18 de octubre de 2008
Lectura: Cliente, calidade e proxecto de empresa
Cliente.
O cliente, en definitiva, pide que as cousas sexan boas, bonitas e baratas. O cliente sempre ten a razón e, ademáis, é o que nos paga.
Calidade.
A calidade deriva da necesidade de servizos e produtos do cliente que, unha vez transmitidas á empresa, esta sexa capaz de canalizalas para proporcionarlle o que precisa, mediante unha boa dirección e unha boa implicación desta e dos traballadores para conquerir un traballo ben feito: servizos e produtos.
Proxecto de empresa.
Trátase dun proxecto que transforme a empresa de maneira que se adapte ó contorno do mercado.
Todo proxecto parte dunha análise da situación actual, facendo unha diagnose e, partindo disto, facer unha planificación de cara a realización do proxecto de futuro.
Todo proxecto de empresa debe contar cun programa de calidade integrado na propia empresa, sen improvisacións, planificando sen precipitación e respectando e valorando o traballo de cada un.
O proxecto debe ser impulsado pola dirección e contar coa colaboración do resto da organización, cun compromiso de intercomunicación eficaz.
O cliente, en definitiva, pide que as cousas sexan boas, bonitas e baratas. O cliente sempre ten a razón e, ademáis, é o que nos paga.
Calidade.
A calidade deriva da necesidade de servizos e produtos do cliente que, unha vez transmitidas á empresa, esta sexa capaz de canalizalas para proporcionarlle o que precisa, mediante unha boa dirección e unha boa implicación desta e dos traballadores para conquerir un traballo ben feito: servizos e produtos.
Proxecto de empresa.
Trátase dun proxecto que transforme a empresa de maneira que se adapte ó contorno do mercado.
Todo proxecto parte dunha análise da situación actual, facendo unha diagnose e, partindo disto, facer unha planificación de cara a realización do proxecto de futuro.
Todo proxecto de empresa debe contar cun programa de calidade integrado na propia empresa, sen improvisacións, planificando sen precipitación e respectando e valorando o traballo de cada un.
O proxecto debe ser impulsado pola dirección e contar coa colaboración do resto da organización, cun compromiso de intercomunicación eficaz.
VARIABLES CLAVE PARA A INNOVACIÓN: SÍNTESIS GRUPO B
1. Punto de partida: Concepto de innovación
Innovar é, segundo o punto de vista deste grupo, partir dun sistema establecido e introducir algo novo para melloralo.
2. Diagnóstico
Diagnóstico da situación de partida, tendo en conta a memoria activa da organización e coa implicación dos membros da mesma. Necesidade do coñecemento interno dos recursos da organización ( análise dos recursos humanos, funcións, formación, expectativas…).
3. Necesidade de establecer liderazgo na organización
Búsqueda de líderes na organización que apoien e impulsen a innovación para paliar a problemática derivada de dinámicas arraigadas e estáticas ( Liderazgo colexiado)
4. Implicación e información dos membros da organización
Necesidade de transmitir información ós membros da organización como medio de facilitar e promover esa participación.
5. Necesidade de motivación
Dificultade de innovar en determinados tipos de organizacións (P.ex. Administración) que fai necesaria a necesidade de motivación dos seus membros.
6. Búsqueda de modelos organizativos similares
Búsqueda de información relativa a outros modelos organizativos similares e análisise de cómo poden ser extrapolables ó noso modelo organizativo.
7. Equilibrio coste/ beneficio innovación
Por último, unha variable que está presente durante todo o proceso de innovación, é a variable coste/beneficio que se obtén coa innovación, variable que debe ter un equilibrio armónico.
INTEGRANTES DO GRUPO B
- Mª del Rosario García Ramos
- Begoña Suárez Moreno
- Ignacio Orriols Fernández
- Ángel Prego ParadaObservador: José Ignacio Fernández Nóvoa
Innovar é, segundo o punto de vista deste grupo, partir dun sistema establecido e introducir algo novo para melloralo.
2. Diagnóstico
Diagnóstico da situación de partida, tendo en conta a memoria activa da organización e coa implicación dos membros da mesma. Necesidade do coñecemento interno dos recursos da organización ( análise dos recursos humanos, funcións, formación, expectativas…).
3. Necesidade de establecer liderazgo na organización
Búsqueda de líderes na organización que apoien e impulsen a innovación para paliar a problemática derivada de dinámicas arraigadas e estáticas ( Liderazgo colexiado)
4. Implicación e información dos membros da organización
Necesidade de transmitir información ós membros da organización como medio de facilitar e promover esa participación.
5. Necesidade de motivación
Dificultade de innovar en determinados tipos de organizacións (P.ex. Administración) que fai necesaria a necesidade de motivación dos seus membros.
6. Búsqueda de modelos organizativos similares
Búsqueda de información relativa a outros modelos organizativos similares e análisise de cómo poden ser extrapolables ó noso modelo organizativo.
7. Equilibrio coste/ beneficio innovación
Por último, unha variable que está presente durante todo o proceso de innovación, é a variable coste/beneficio que se obtén coa innovación, variable que debe ter un equilibrio armónico.
INTEGRANTES DO GRUPO B
- Mª del Rosario García Ramos
- Begoña Suárez Moreno
- Ignacio Orriols Fernández
- Ángel Prego ParadaObservador: José Ignacio Fernández Nóvoa
jueves, 16 de octubre de 2008
Un modelo para innovar (Andrés Freire)
UN MODELO PARA INNOVAR
RESUMEN:
José Andrés Freire Dapena
17-10-2008
Modelo básico de innovación
El fundamento último y primero de la innovación está en el binomio escasez-necesidad. Este binomio favorece la superación, la escasez es un estímulo primitivo que induce muchas fuerzas internas y nos da impulso para enfrentarnos a la necesidad.
El segundo factor clave del progreso es “el sentido”, “el proyecto”, el “sentirse parte de un todo”, ... aquello que te da pertenencia a una idea o que te compromete o que te impulsa.
En definitiva, tenemos que aprender a generar espacios de innovación, espacios que contengan escasez-necesidad y sentido-proyecto.
La experiencia, la realidad, la acción de experimentar y vivir, es la antesala de la innovación. La innovación se hace y se aprende haciéndola.
El Cliente es imprescindible para innovar: es un resorte central para “producir escasez” de forma continua. Un Proyecto nace del Conocimiento del Cliente.
Variables clave
Las variables clave, estructurales que tiene que abordar y cuidar un Proyecto, sin perder de vista el Cliente, son:
En primer lugar, la Calidad: la calidad es el lugar de encuentro, el cemento de la organización, lo que le da solidez a la misma.
En segundo término, la Comunicación: capacidad para colaborar, del intercambio de información, del apoyo al grupo y mutuo, del nivel de cooperación entre iguales o diferentes, etc.
El Estilo Directivo: dirigir con sentido común y con coherencia, participativo, grupal y democrático, ya que es desde donde se expresan y se hacen posibles o imposibles las acciones empresariales.
Sistema de valores
Los valores básicos “Respeto”, “Responsabilidad”, “Mejora continua” y “Calidad-grupo”, aportan los elementos mínimos para avanzar en un modelo de innovación.
José Andrés Freire Dapena
17-10-2008
Modelo básico de innovación
El fundamento último y primero de la innovación está en el binomio escasez-necesidad. Este binomio favorece la superación, la escasez es un estímulo primitivo que induce muchas fuerzas internas y nos da impulso para enfrentarnos a la necesidad.
El segundo factor clave del progreso es “el sentido”, “el proyecto”, el “sentirse parte de un todo”, ... aquello que te da pertenencia a una idea o que te compromete o que te impulsa.
En definitiva, tenemos que aprender a generar espacios de innovación, espacios que contengan escasez-necesidad y sentido-proyecto.
La experiencia, la realidad, la acción de experimentar y vivir, es la antesala de la innovación. La innovación se hace y se aprende haciéndola.
El Cliente es imprescindible para innovar: es un resorte central para “producir escasez” de forma continua. Un Proyecto nace del Conocimiento del Cliente.
Variables clave
Las variables clave, estructurales que tiene que abordar y cuidar un Proyecto, sin perder de vista el Cliente, son:
En primer lugar, la Calidad: la calidad es el lugar de encuentro, el cemento de la organización, lo que le da solidez a la misma.
En segundo término, la Comunicación: capacidad para colaborar, del intercambio de información, del apoyo al grupo y mutuo, del nivel de cooperación entre iguales o diferentes, etc.
El Estilo Directivo: dirigir con sentido común y con coherencia, participativo, grupal y democrático, ya que es desde donde se expresan y se hacen posibles o imposibles las acciones empresariales.
Sistema de valores
Los valores básicos “Respeto”, “Responsabilidad”, “Mejora continua” y “Calidad-grupo”, aportan los elementos mínimos para avanzar en un modelo de innovación.
Cliente, Calidad y Proyecto de Empresa (Andrés Freire)
CLIENTE, CALIDAD Y PROYECTO DE EMPRESA
RESUMEN:
José Andrés Freire Dapena
17-10-2008
La premisa de las “tres bes”, bueno, bonito y barato, ha sido y sigue siendo un criterio por el que “el cliente” se sigue rigiendo. Nuestros sueldos no los pagan nuestros jefes, realmente es el cliente quien paga nuestras nóminas. Una labor de dirección que sea realmente estratégica debe contrapesar las tendencias automáticas a darle excesiva importancia a la jerarquización en la empresa, y dirigir más sus esfuerzos hacia el cliente.
Si la calidad deriva de la presencia del cliente, y éste es capaz de transmitir su necesidad de servicios y productos “buenos, bonitos y baratos”, y esto es percibido por toda la empresa, ésta funcionará.
La gran baza para conseguir calidad es conseguir un estilo de dirección que atenúe las tendencias naturales de las empresas a desagregarse, departamentalizarse y jerarquizarse, sin olvidarse nunca del objetivo final: ofrecer al cliente un producto de calidad a un precio razonable.
Para asegurar esa calidad, un programa es esencial en un proyecto de empresa, pero eso no basta: cobra toda su importancia cuando está realmente integrado en el conjunto empresarial y se aplica en todos los departamentos, y no sólo en el de calidad.
Un Proyecto de Calidad en la Empresa debe basarse en una nueva organización y un nuevo estilo directivo, apoyados ambos en cuatro grandes programas: comunicación, estilos de dirección y cultura, calidad, y un buen diagnóstico.
Un Proyecto de Empresa es un proyecto de transformación o de mejor adaptación empresarial al entorno del mercado, y más enfocada al cliente. Un Proyecto de Empresa no es un cambio organizativo, sino más bien un cambio de paradigma cultural, y eso supone que las personas y su capacidad de colaboración y de integración se ponen en primer término. Además, un Proyecto de Empresa incide en la idea de planificación. Las cosas hay que hacerlas con un diagnóstico bien pensado.
Si la calidad deriva de la presencia del cliente, y éste es capaz de transmitir su necesidad de servicios y productos “buenos, bonitos y baratos”, y esto es percibido por toda la empresa, ésta funcionará.
La gran baza para conseguir calidad es conseguir un estilo de dirección que atenúe las tendencias naturales de las empresas a desagregarse, departamentalizarse y jerarquizarse, sin olvidarse nunca del objetivo final: ofrecer al cliente un producto de calidad a un precio razonable.
Para asegurar esa calidad, un programa es esencial en un proyecto de empresa, pero eso no basta: cobra toda su importancia cuando está realmente integrado en el conjunto empresarial y se aplica en todos los departamentos, y no sólo en el de calidad.
Un Proyecto de Calidad en la Empresa debe basarse en una nueva organización y un nuevo estilo directivo, apoyados ambos en cuatro grandes programas: comunicación, estilos de dirección y cultura, calidad, y un buen diagnóstico.
Un Proyecto de Empresa es un proyecto de transformación o de mejor adaptación empresarial al entorno del mercado, y más enfocada al cliente. Un Proyecto de Empresa no es un cambio organizativo, sino más bien un cambio de paradigma cultural, y eso supone que las personas y su capacidad de colaboración y de integración se ponen en primer término. Además, un Proyecto de Empresa incide en la idea de planificación. Las cosas hay que hacerlas con un diagnóstico bien pensado.
En definitiva, un programa de calidad total es importante en sí mismo, pero que lo es más un Proyecto de Empresa. Un programa de calidad total tiene sentido en un proyecto global de empresa, sin perder nunca de vista el objetivo final: satisfacer al cliente.
lunes, 13 de octubre de 2008
Cliente .... (Guadalupe)
CLIENTE, CALIDAD Y PROYECTO DE EMPRESA
RESUMEN:
Guadalupe Álvarez Álvarez
04-10-2008
Roberto Carballo, partiendo del ya viejo eslogan “bueno, bonito y barato”, explica en su artículo la relación entre cliente, calidad y proyecto de empresa.
El viejo eslogan sigue totalmente en vigor, mediante lo “bueno” podemos representar la calidad, con lo “bonito”, el saber o buen hacer, la necesidad de hacer las cosas bien de las organizaciones, palabra que aún no gustando al autor voy a emplear para englobar no sólo a las empresas, sino también a las administraciones públicas, de donde partimos los alumnos de este curso. Y, por último, con el término “barato” podemos traducir el proyecto con criterios de calidad total que nos va a ayudar a conseguir, sin perseguirlo directamente, el objetivo último económico, que hará que aquello que gastemos en buscar esa calidad total, se traduzca en una inversión de futuro que mantenga la organización en el mercado porque nuestra meta: “la satisfacción de nuestro cliente” estará asegurada.
El cliente debe ser nuestro origen y nuestra meta, el motor que guíe a nuestra organización, cualquiera que sea nuestro tipo de cliente, sin perdernos, como dice el autor, en jerarquías que nos aíslan de él, ya que la organización tiene que estar enfocada hacia su satisfacción.
Pero para poder mantener ese enfoque, buscar la calidad y desarrollar el proyecto de nuestra empresa/organización, debemos contar con un estilo de dirección adecuado.
Contar con un proyecto bien enfocado y comunicado a toda la empresa/organización, que mantenga la correspondencia entre teoría y práctica es esencial para conseguir un programa de calidad total imprescindible para obtener los mejores resultados dentro del proyecto, entendido como “la fórmula para hacer frente” a los cambios internos y externos de la empresa/organización.
La nueva organización resultante de llevar a cabo el proyecto basado en la calidad total, tal como dice el autor, “tiene que ser consecuencia de un proceso planificado que primero analiza dónde se está y cómo se está, luego diseña lo que hay que hacer y, posteriormente, lo pone en marcha” y, para ello, hay que contar con las personas que forman la organización.
Y son las personas de la organización, la parte fundamental del proyecto, y dentro de un programa de calidad total, necesitan de un programa de comunicación para hacerlos partícipes del mismo; un programa de cultura, que se suele centrar en el desarrollo y mejora del estilo de dirección hacia formas más participativas, más grupales y, por último, tal como indica el autor, un programa de análisis y diagnóstico que permita a todos los implicados conocer dónde se está en cada momento, lo que denomina “análisis y transparencia”.
Por lo tanto, y como conclusión final, podemos decir que teniendo al cliente como punto de partida y como meta, lo esencial para la empresa es la calidad, ya que mediante ella en palabras del autor “se obtiene beneficio y satisfacción, siendo así la calidad un fin y el beneficio sólo un medio para que la empresa siga adelante en su proyecto.”
Si seguimos con el símil del eslogan inicial, lo “bueno, bonito y barato” traducido en atención al cliente, con criterios de calidad y con un proyecto seguido por un equipo con un estilo directivo adecuado, serán la clave para la supervivencia y mejora de nuestra empresa/organización.
domingo, 12 de octubre de 2008
Cliente, Calidad y Proyecto (Inmaculada Tomás)
CLIENTE, CALIDAD Y PROYECTO
Calidad y empresa
Cuando éramos pequeños, veíamos en nuestras ciudades aquellos anuncios que decían “bueno, bonito y barato” y hasta muchos de los establecimientos utilizaban derivados o expresiones sintéticas de aquella expresión como “las 3B”.
El ideal de calidad se vendía o servía como base para establecer una industria o un comercio que tuviese un horizonte a largo plazo.
Al cliente le sigue apeteciendo y sigue pidiendo algo que sea bueno, bonito y barato. Y no podemos olvidarlo: eso estaría en la base de la pirámide de sus necesidades.
Pero puede darse un grave problema si la empresa que oferta productos o servicios no comprende que hay que satisfacer la base de la pirámide, y si ésta está satisfecha es cuando se puede escalar por la pirámide hacia la autoestima y las identificaciones y proyecciones del cliente con el producto o servicio.
Por tanto, no olvidemos: un cliente, en última instancia y como se decía hace tiempo, pide que las cosas sean buenas, bonitas y baratas.
Cliente, empresa y papel de la dirección
Como en nuestra sociedad se ha recuperado la idea de que “el cliente siempre tiene la razón”, si desde las empresas nos parásemos a pensar sobre este fenómeno, recordaríamos o nos daríamos cuenta de que “es el cliente quien paga nuestras nóminas”.
También está la persona que normalmente disfruta con “el trabajo bien hecho”, lo que hace que la calidad en el trabajo se convierta en un lugar común entre dirección y trabajadores.
Si la calidad deriva de la presencia del cliente, y éste es capaz de transmitir su necesidad de servicios y productos “buenos, bonitos y baratos”, y esto es recogido directamente por la primera línea de la empresa y todos llegamos a estar integrados en esa primera línea, el problema está más resuelto y el futuro de la empresa es claro y a largo plazo.
Es preciso que la dirección en las empresas sea consciente y esté precavida protegiendo todos estos factores que posibilitan la calidad.
Calidad y dirección
Estos factores pueden ser bombardeados por la dinámica automática e institucional que tiende a la fragmentación, a la jerarquización y a la departamentalización, a la desintegración de intereses y de objetivos, al aislamiento, etc. Ahí es donde es decisivo el estilo de dirección.
Muchos autores nos han advertido sobre lo difícil que resulta que los estilos de dirección que podríamos llamar “naturales”, “automáticos” o de “supuesto básico” conduzcan por el camino más adecuado, ni tan siquiera económicamente, al menos a largo plazo.
La dirección puede estar contagiada en su estilo directivo de las dinámicas automáticas institucionales, ser parte de ellas y fomentarlas, o bien puede ser consciente de lo que pasa e intentar dar un sentido que oriente, remedie o “dé cobijo” a las necesidades y expectativas profundas de los seres humanos que componen la empresa.
De la calidad al proyecto de empresa
Casi siempre, el resultado aislado es muy bueno técnicamente, pero tiene poca eficacia en el conjunto organizacional, a no ser que el bloque directivo se enfrente realmente al compromiso de un programa de tales características. Es decir, en tal caso, la Dirección no se plantea lo que sería prioritario saber: si su estilo directivo es el necesario, el adecuado y si se corresponde con una auténtica calidad directiva, premisa imprescindible para generar espacios de calidad en el conjunto de la empresa.
Si el grupo directivo no se plantea esta cuestión, implícitamente está dando por supuesto que es la mejor dirección posible, y partiendo de ese supuesto implícito, no es muy probable que conozca sus límites y sus posibilidades reales, por lo que difícilmente el departamento o grupo de calidad pueden, de forma aislada, hacerlo creíble, ya que lo que se acaba transmitiendo es “teoría”, y es difícil que el conjunto de la empresa lo aprecie como algo producto de la experiencia.
¿Qué podemos concluir con lo dicho hasta aquí?
v Un programa de calidad es esencial en un proyecto de empresa, pero cobra toda su importancia cuando está integrado en el conjunto empresarial.
v Las cosas no se pueden improvisar, para hacer un gran proyecto es preciso:
ü Saber dónde se está
ü Saber hacia dónde se quiere ir (visión global)
ü Saber esperar todo el tiempo necesario para planificar los detalles
ü Respetar y valorar el trabajo de cada uno y “no pedir imposibles”.
v Para poner en marcha un proyecto de esta magnitud es preciso una constancia en la actitud directiva; hay que saber esperar los resultados y comprometerse con el trabajo de cada uno.
ü La Alta Dirección ha de impulsar el trabajo, respaldarlo y formular sus líneas estratégicas generales.
ü El grupo de proyecto ha de hacer su trabajo con libertad y profesión, y cumplir con su misión.
ü El resto de la organización ha de colaborar con ambos.
Derivado de todo lo dicho hasta aquí, resulta casi imprescindible disponer de un plan de comunicación que no se quede en información y que, sobre todo, sea veraz y ofrezca confianza para todos.
¿Qué se entiende por Proyecto de Empresa?
Un Proyecto de Empresa es un proyecto de transformación o de mejor adaptación empresarial al entorno del mercado. La dirección ha de hacerse cargo de la necesidad de dar el salto y de enfrentarse a la nueva realidad, ofertando nuevas formas y nuevas maneras de comprender el entorno. Un proyecto de empresa es la fórmula para hacer frente a ese cambio interno de la empresa.
Un Proyecto de Empresa se caracteriza porque la nueva organización tiende a satisfacer con más relevancia los requerimientos de un entorno cambiante y de un mercado en continua expansión cuantitativa y cualitativa. Esto significa una nueva organización y, lo que es más importante, una cultura renovada que se enfoque hacia el cliente. Normalmente esta concepción se representa por la inversión y el aplanamiento de la pirámide empresarial. De una pirámide empinada, con muchos escalones y con el cliente en la base, sólo relacionado con los vendedores, se pretende pasar a una pirámide más aplanada e invertida, donde el cliente está en la parte alta y toda la organización se enfoca hacia él.
Se empieza haciendo un organigrama y estableciendo unas nuevas funciones. En realidad, la nueva organización tiene que ser consecuencia de un proceso planificado que primero analiza dónde se está y cómo se está, luego diseña lo que hay que hacer y, posteriormente, lo pone en marcha. Por tanto, lo que se prepara en el proceso planificador y previo a la puesta en marcha del Proyecto de Empresa (antesala del mismo) es precisamente ese diagnóstico sobre el estado de la cuestión (clima social y organizacional, cultura organizativa, estilos directivos, clientes y demanda de servicios/productos, etc.).
Un Proyecto de Empresa no es un cambio organizativo, sino más bien un cambio de paradigma cultural, y eso supone que las personas y su capacidad de colaboración y de integración se ponen en primer término.
Plan, proyecto y programas
Un Proyecto de Empresa incide en la idea de planificación. Las cosas hay que hacerlas con un diagnóstico ampliado y pensarlas a medio y largo plazo. Un Proyecto de Empresa es para tiempo; por tanto, exige un tiempo para ser puesto en marcha.
Los proyectos de empresa al uso se caracterizan porque incorporan tres o cuatro grandes líneas de actuación en forma de programas: la primera línea es la comunicación, seguida por el programa de calidad; luego, un programa de cultura que normalmente se centra en el desarrollo y mejora del estilo de dirección hacia formas más participativas, más profesionales, más grupales. Por último, y para que la organización no se olvide de su importancia un programa de análisis y diagnóstico que permita conocer dónde se está y con el qué hacer partícipes a todos de la situación en cada momento.
Nuevas conclusiones provisionales
Un programa de calidad total es importante en sí mismo pero lo es más un Proyecto de Empresa. Un programa de calidad total tiene sentido en un proyecto de empresa, y tiene mucha menos eficiencia como programa aislado.
En la actualidad, cuando se habla de calidad se está sobrentendiendo que se habla de dirección por calidad. Es decir, se habla de una mejora en la forma de dirigir, la de dirigir por calidad total.
Esto significa que se ha “descubierto” que lo esencial de la empresa es la calidad, y que haciendo calidad se obtiene beneficio y satisfacción, siendo así que la calidad es un fin y el beneficio sólo un medio para que la empresa siga adelante en su proyecto.
Y para hacer calidad hay que contar realmente con el cliente: hacer las cosas con él, y no sólo sabiendo lo que quiere a través de estudios. Esta forma de abordar las cosas se nos ha quedado pequeña. El uso de técnicas de aproximación al cliente, mediante estudios cualitativos, está bien, pero resulta ya insuficiente.
Esto significa que el cliente está tan interesado como nosotros en que nuestro producto/servicio sea el mejor.
De acuerdo con lo expuesto, ya sabemos por dónde hemos de empezar y también sabemos cuál es el papel que juega la calidad en toda esta cuestión. Un papel relevante, pero que:
v No se puede plantear aisladamente.
v Conviene integrarlo en un tema más general que es el Proyecto de Empresa. Sería interesante que corriera en paralelo con un plan de comunicación interna.
Calidad y empresa
Cuando éramos pequeños, veíamos en nuestras ciudades aquellos anuncios que decían “bueno, bonito y barato” y hasta muchos de los establecimientos utilizaban derivados o expresiones sintéticas de aquella expresión como “las 3B”.
El ideal de calidad se vendía o servía como base para establecer una industria o un comercio que tuviese un horizonte a largo plazo.
Al cliente le sigue apeteciendo y sigue pidiendo algo que sea bueno, bonito y barato. Y no podemos olvidarlo: eso estaría en la base de la pirámide de sus necesidades.
Pero puede darse un grave problema si la empresa que oferta productos o servicios no comprende que hay que satisfacer la base de la pirámide, y si ésta está satisfecha es cuando se puede escalar por la pirámide hacia la autoestima y las identificaciones y proyecciones del cliente con el producto o servicio.
Por tanto, no olvidemos: un cliente, en última instancia y como se decía hace tiempo, pide que las cosas sean buenas, bonitas y baratas.
Cliente, empresa y papel de la dirección
Como en nuestra sociedad se ha recuperado la idea de que “el cliente siempre tiene la razón”, si desde las empresas nos parásemos a pensar sobre este fenómeno, recordaríamos o nos daríamos cuenta de que “es el cliente quien paga nuestras nóminas”.
También está la persona que normalmente disfruta con “el trabajo bien hecho”, lo que hace que la calidad en el trabajo se convierta en un lugar común entre dirección y trabajadores.
Si la calidad deriva de la presencia del cliente, y éste es capaz de transmitir su necesidad de servicios y productos “buenos, bonitos y baratos”, y esto es recogido directamente por la primera línea de la empresa y todos llegamos a estar integrados en esa primera línea, el problema está más resuelto y el futuro de la empresa es claro y a largo plazo.
Es preciso que la dirección en las empresas sea consciente y esté precavida protegiendo todos estos factores que posibilitan la calidad.
Calidad y dirección
Estos factores pueden ser bombardeados por la dinámica automática e institucional que tiende a la fragmentación, a la jerarquización y a la departamentalización, a la desintegración de intereses y de objetivos, al aislamiento, etc. Ahí es donde es decisivo el estilo de dirección.
Muchos autores nos han advertido sobre lo difícil que resulta que los estilos de dirección que podríamos llamar “naturales”, “automáticos” o de “supuesto básico” conduzcan por el camino más adecuado, ni tan siquiera económicamente, al menos a largo plazo.
La dirección puede estar contagiada en su estilo directivo de las dinámicas automáticas institucionales, ser parte de ellas y fomentarlas, o bien puede ser consciente de lo que pasa e intentar dar un sentido que oriente, remedie o “dé cobijo” a las necesidades y expectativas profundas de los seres humanos que componen la empresa.
De la calidad al proyecto de empresa
Casi siempre, el resultado aislado es muy bueno técnicamente, pero tiene poca eficacia en el conjunto organizacional, a no ser que el bloque directivo se enfrente realmente al compromiso de un programa de tales características. Es decir, en tal caso, la Dirección no se plantea lo que sería prioritario saber: si su estilo directivo es el necesario, el adecuado y si se corresponde con una auténtica calidad directiva, premisa imprescindible para generar espacios de calidad en el conjunto de la empresa.
Si el grupo directivo no se plantea esta cuestión, implícitamente está dando por supuesto que es la mejor dirección posible, y partiendo de ese supuesto implícito, no es muy probable que conozca sus límites y sus posibilidades reales, por lo que difícilmente el departamento o grupo de calidad pueden, de forma aislada, hacerlo creíble, ya que lo que se acaba transmitiendo es “teoría”, y es difícil que el conjunto de la empresa lo aprecie como algo producto de la experiencia.
¿Qué podemos concluir con lo dicho hasta aquí?
v Un programa de calidad es esencial en un proyecto de empresa, pero cobra toda su importancia cuando está integrado en el conjunto empresarial.
v Las cosas no se pueden improvisar, para hacer un gran proyecto es preciso:
ü Saber dónde se está
ü Saber hacia dónde se quiere ir (visión global)
ü Saber esperar todo el tiempo necesario para planificar los detalles
ü Respetar y valorar el trabajo de cada uno y “no pedir imposibles”.
v Para poner en marcha un proyecto de esta magnitud es preciso una constancia en la actitud directiva; hay que saber esperar los resultados y comprometerse con el trabajo de cada uno.
ü La Alta Dirección ha de impulsar el trabajo, respaldarlo y formular sus líneas estratégicas generales.
ü El grupo de proyecto ha de hacer su trabajo con libertad y profesión, y cumplir con su misión.
ü El resto de la organización ha de colaborar con ambos.
Derivado de todo lo dicho hasta aquí, resulta casi imprescindible disponer de un plan de comunicación que no se quede en información y que, sobre todo, sea veraz y ofrezca confianza para todos.
¿Qué se entiende por Proyecto de Empresa?
Un Proyecto de Empresa es un proyecto de transformación o de mejor adaptación empresarial al entorno del mercado. La dirección ha de hacerse cargo de la necesidad de dar el salto y de enfrentarse a la nueva realidad, ofertando nuevas formas y nuevas maneras de comprender el entorno. Un proyecto de empresa es la fórmula para hacer frente a ese cambio interno de la empresa.
Un Proyecto de Empresa se caracteriza porque la nueva organización tiende a satisfacer con más relevancia los requerimientos de un entorno cambiante y de un mercado en continua expansión cuantitativa y cualitativa. Esto significa una nueva organización y, lo que es más importante, una cultura renovada que se enfoque hacia el cliente. Normalmente esta concepción se representa por la inversión y el aplanamiento de la pirámide empresarial. De una pirámide empinada, con muchos escalones y con el cliente en la base, sólo relacionado con los vendedores, se pretende pasar a una pirámide más aplanada e invertida, donde el cliente está en la parte alta y toda la organización se enfoca hacia él.
Se empieza haciendo un organigrama y estableciendo unas nuevas funciones. En realidad, la nueva organización tiene que ser consecuencia de un proceso planificado que primero analiza dónde se está y cómo se está, luego diseña lo que hay que hacer y, posteriormente, lo pone en marcha. Por tanto, lo que se prepara en el proceso planificador y previo a la puesta en marcha del Proyecto de Empresa (antesala del mismo) es precisamente ese diagnóstico sobre el estado de la cuestión (clima social y organizacional, cultura organizativa, estilos directivos, clientes y demanda de servicios/productos, etc.).
Un Proyecto de Empresa no es un cambio organizativo, sino más bien un cambio de paradigma cultural, y eso supone que las personas y su capacidad de colaboración y de integración se ponen en primer término.
Plan, proyecto y programas
Un Proyecto de Empresa incide en la idea de planificación. Las cosas hay que hacerlas con un diagnóstico ampliado y pensarlas a medio y largo plazo. Un Proyecto de Empresa es para tiempo; por tanto, exige un tiempo para ser puesto en marcha.
Los proyectos de empresa al uso se caracterizan porque incorporan tres o cuatro grandes líneas de actuación en forma de programas: la primera línea es la comunicación, seguida por el programa de calidad; luego, un programa de cultura que normalmente se centra en el desarrollo y mejora del estilo de dirección hacia formas más participativas, más profesionales, más grupales. Por último, y para que la organización no se olvide de su importancia un programa de análisis y diagnóstico que permita conocer dónde se está y con el qué hacer partícipes a todos de la situación en cada momento.
Nuevas conclusiones provisionales
Un programa de calidad total es importante en sí mismo pero lo es más un Proyecto de Empresa. Un programa de calidad total tiene sentido en un proyecto de empresa, y tiene mucha menos eficiencia como programa aislado.
En la actualidad, cuando se habla de calidad se está sobrentendiendo que se habla de dirección por calidad. Es decir, se habla de una mejora en la forma de dirigir, la de dirigir por calidad total.
Esto significa que se ha “descubierto” que lo esencial de la empresa es la calidad, y que haciendo calidad se obtiene beneficio y satisfacción, siendo así que la calidad es un fin y el beneficio sólo un medio para que la empresa siga adelante en su proyecto.
Y para hacer calidad hay que contar realmente con el cliente: hacer las cosas con él, y no sólo sabiendo lo que quiere a través de estudios. Esta forma de abordar las cosas se nos ha quedado pequeña. El uso de técnicas de aproximación al cliente, mediante estudios cualitativos, está bien, pero resulta ya insuficiente.
Esto significa que el cliente está tan interesado como nosotros en que nuestro producto/servicio sea el mejor.
De acuerdo con lo expuesto, ya sabemos por dónde hemos de empezar y también sabemos cuál es el papel que juega la calidad en toda esta cuestión. Un papel relevante, pero que:
v No se puede plantear aisladamente.
v Conviene integrarlo en un tema más general que es el Proyecto de Empresa. Sería interesante que corriera en paralelo con un plan de comunicación interna.
ARTÍCULO: CLIENTE, CALIDAD Y PROYECTO DE EMPRESA
(R.Carballo)
En el artículo se manejan parte de las ideas que se recogen posteriormente en el artículo: Un Modelo para Innovar.
Se señala que lo esencial de la empresa es la idea de calidad que parte de lo que pretende el cliente y es en la expresión tradicional que el producto sea: bueno, bonito y barato.
El cliente se configura así como el elemento esencial, entre otras cosas además, por que de el dependen las nóminas.
Pero dicho esto y para conseguir ese objetivo de calidad es necesario contar con una dirección estratégica que debe romper (cambiar) con los automatismos que se incorporan a las organizaciones como son: la cooptación, fragmentación, jerarquización. Debiendo ponerse en primera línea a las personas que valoran el trabajo bien hecho.
Por ello un requisito para conseguir la calidad es el sentido de la dirección. Este sentido estratégico requiere constancia, capacidad de aprendizaje, autocrítica, papel de liderazgo en todo caso, cobrando un papel básico el plan de comunicación.
Todo esto nos lleva asimismo a la necesidad, de contar con un Proyecto de Empresa, que nos lleva a una nueva organización y a un nuevo estilo directivo. Este Proyecto de Empresa debe ser: global (dinamizado y orientado hacía el cliente), de transformación (para adaptarse al entorno del mercado), lo que implica una nueva organización y cultura, enfocada hacía el cliente.
Esta nueva organización impone un nuevo requisito: la planificación.
La conclusión es la primacía de un Proyecto de empresa, donde tiene sentido un programa de calidad que pierde intensidad si se configura meramente como un programa aislado. Y para llegar a la calidad hay que contar con el cliente, siendo necesaria su implicación en el proyecto, haciéndole partícipe de la mejora del producto o servicio.
José Ramón Alonso. Curso Directivos EGAP
(R.Carballo)
En el artículo se manejan parte de las ideas que se recogen posteriormente en el artículo: Un Modelo para Innovar.
Se señala que lo esencial de la empresa es la idea de calidad que parte de lo que pretende el cliente y es en la expresión tradicional que el producto sea: bueno, bonito y barato.
El cliente se configura así como el elemento esencial, entre otras cosas además, por que de el dependen las nóminas.
Pero dicho esto y para conseguir ese objetivo de calidad es necesario contar con una dirección estratégica que debe romper (cambiar) con los automatismos que se incorporan a las organizaciones como son: la cooptación, fragmentación, jerarquización. Debiendo ponerse en primera línea a las personas que valoran el trabajo bien hecho.
Por ello un requisito para conseguir la calidad es el sentido de la dirección. Este sentido estratégico requiere constancia, capacidad de aprendizaje, autocrítica, papel de liderazgo en todo caso, cobrando un papel básico el plan de comunicación.
Todo esto nos lleva asimismo a la necesidad, de contar con un Proyecto de Empresa, que nos lleva a una nueva organización y a un nuevo estilo directivo. Este Proyecto de Empresa debe ser: global (dinamizado y orientado hacía el cliente), de transformación (para adaptarse al entorno del mercado), lo que implica una nueva organización y cultura, enfocada hacía el cliente.
Esta nueva organización impone un nuevo requisito: la planificación.
La conclusión es la primacía de un Proyecto de empresa, donde tiene sentido un programa de calidad que pierde intensidad si se configura meramente como un programa aislado. Y para llegar a la calidad hay que contar con el cliente, siendo necesaria su implicación en el proyecto, haciéndole partícipe de la mejora del producto o servicio.
José Ramón Alonso. Curso Directivos EGAP
Recordatorio de tareas
1. Leer, resumir y enviar los artículos "Un modelo para innovar" y "Cliente, Calidad y Proyecto".
2. Leer el artículo "Metodología y antecedentes del grupo de trabajo"
3. Los grupos A, B y C hacer resúmenes de aprendizajes de lo conseguido en las sesiones de las semanas 3ª a 5ª y enviarlos para su publicación en el blog.
Nos vemos el próximo viernes a las 15:30 en el EGAP. Espero vuestra puntualidad.
Un modelo para innovar: resumo e anotacións
Achego ao blog o resumo, aínda que un pouco longo, do esclarecedor traballo do profesor Carballo, relativo ao seu modelo de innovación.
A lectura do orixinal é dinámica e altamente comunicativa; recoméndoa para completar o que recibimos na clase o outro día. Colgo a miña achega sen ter moi revisado o texto, desculpade se atopades algunha errata, mais irei pulíndoo estes días.
O obxectivo do traballo do profesor Carballo é realizar unha sintese do seu modelo de innovación.
Ese modelo é orixinal e procura contemporizar coa realidade actual para posibilitar a creación de escenarios e espazos innovadores nas empresas e nas organizacións.
A exposición do traballo segue estes puntos:
1. Modelo básico de innovación
2. Variables clave a desenvolver
3. Sistema de valores para a coherencia do modelo
1. Un modelo de progreso
Este “modelo de progreso” o de innovación baséase no binomio escaseza-necesidade.
A escaseza favorece a superación, fainos ser innovadores, pois fainos buscar a acción reparadora fronte ao que precisamos.
A escaseza é un reto continuo do ser humano, esta na esencia das nosas vidas.
O monopolio tiende a conservar su poder, defiende a súa posición, polo que non precisa innovar. A abundancia acrecenta os nosos temores e reduce o noso potencial de aventura.
O empresario auténtico desenvolve un sentido acuciado pola escaseza para alcanzar o éxito; ese sentido date a pertencia a unha idea ou te compromente ou impulsa, crea o “holding”: espazo de pertencia onde un está agusto e pode potenciar a súa acción.
A escaseza precisa dese sentido para acadar a innovación.
A escaseza non é suficiente por si, debe ir acompañada dun sentido común, dun proxecto, duha estratexia que busque un horizonte determinado.
A escaseza, que fai posible a superación, e o sentido crean as condicións dun desenvolvemento armónico do ser humano e das empresas e institucións.
Se temos as dúas grandes matrices da innovación: escaseza-necesidade e sentido, temos que aprender a crear espazos que as conteñan e buscar un modelo que impulse as accións, para orientar os nosos propósitos.
2. Innovando dende a experiencia
A experiencia debe ser base de toda acción: vivir é a antesala da innovación. Só aprendemos dende a experiencia propia.Hai que ter un referente metedolóxico (un lider empresarial, un padre-madre), mais temos que tirarnos á piscina: a satisfacción xurde da aprendizaxe na propia experiencia. Aprender dos erros e dos ensaios convértenos en máis sagaces, pero tamén fainos ser respectuosos cos demais, entendemos a necesidade da cooperación e as dificultades que a todos nos embargan cando actuamos.
Escaseza-necesidade+sentido común+experiencia= modelo de progreso=punto de partida da innovación
3. Cliente ¿versus? Proxecto
“O cliente é imprescindible para innovar: é un resorte central para ‘producir escaseza’ de forma continua.” Temos que adiantarnos ás súas manifestacións das necesidades, procurar satisfacer necesidades latentes ou case non manifestadas: hai que analizar o que o cliente quere, probar novos produtos, interpretar as necesidades potenciales.
O cliente é o fundamento da organización innovadora: temos que estar en permanente contacto.
O cliente é un faro que orienta a navegación da organización: a empresa debe saber a onde vai, debe ter un proxecto que conteña horizontes, obxectivos, estratexias e valores que sepan favorecer o desenvolvemento das súas enerxías para producir novedades para os clientes.É fundamental coñecer ao cliente, determinar as súas potenciales necesidades: hai que buscar a intercomunicación con el, hai que reflexionar e analizar a realidade creando un estilo coherente.
O proxecto nace da realidade, do coñecemento do cliente, mais recibe os nosos matices, queda organizado pola nosa interpretación da realidade: creamos un horizonte, uns obxectivos estratéxicos e unhas regras do xogo-valores.
Este proceso produce Coñecemento e novas prácticas.
As variables clave, estruturais dun Proxecto construído sobre o referente do Cliente (1ª “C”) son: A Calidade (cemento da orgaización) (2ª “C”), a Comunicación (3ª “C”) e o Estilo Directivo.
A Calidade procede da colaboración e comunicación co cliente mediante unhas formas directivas coherentes coas tres ces.
4. A ruta da Calidade á Innovación
A calidade é un seguro de supervivencia, está antes que o beneficio e lévanos directos á rendibilidade.
A calidade non é só un resultado, é un sentido profundo de funcionamento da organización que involucra a todos os actores do proceso:
- O cliente é o primeiro interesado sempre que o precio sexa aceptable.
- O traballor quere facer as cousas ben, quere estar satisfeito do seu traballo.
- Os directivos queren tamén que o seu traballo sexa excelente.
- O accionista, o propietario quere a rentabilidade a longo prazo, precisa a calidade para pervivir.A calidade é, por tanto, un punto de encontro (meeting point) na empresa, envolto por unha cultura organizativa, onde as vontades poden concentrarse cara ao futuro; é a gran potencialidade da empresa: crea os seus alicerces e ensinalle a dosificar esforzos e a definir procesos e competencias.
Hai diversas etapas e métodos para ir cara a calidade (ISO 9000, TQM, MEC). Hoxe as formas da calidade están no modelo Deming e nas experiencias xaponesas e nórdicas.Facer as cousas con calidade custa diñeiro nun principio, mais logo a mellora facilita a rendabilidade e acontinuidade.
5. Da Comunicación á Innovación
A terceira C, a Comunicación, debería chamarse InterComunicación.
A intercomunicación é interrelación, intercambio; é algo virtual e fai alusión ás relacións cos outros e a calidade desas relacións. Do que falamos en última instancia é da Calidade da Comunicación, da capacidade para colaborar, do intercambio de información, do apoio ao grupo e mutuo, do nivel de cooperación entre iguais e diferentes, etc.
A intercomunicación potencia e xera espazos de innovación, fomenta a calidade do grupo de traballo e da relación co cliente.“Unha organización é interesante, excelente ou competitiva ou Innovadora, se o é a comunicación co cliente e no seu interior”.
A calidade da intercomunicación aséntase en valores de respeto e calidez cos actores involucrados.“(É) preciso percorrer o longo camiño da mellora da comunicación co cliente; ao mesmo tempo, perseguir unha ampla intercomunicación e colaboración entre os de dentro, e os vinculados a eles, sean estes proveedores o cosultores en xeral; asi na mesma onda, abrirnos ao exterior e aos otros axentes produtivos, á competencia e aos cruces interempresariais.
” Deste xeito crearemos espazos de aprendizaxe compartido (shared learning) e modelos de bencmarking (de patrones de referencia).
Para lograr isto é preciso conducir en certas direccións e non noutras, o que depende do liderazgo, do estilo directivo que permite que se expresen e se fagan posibles as accións empresariais.Hai que dirixir con sentido común e coherencia.
6. Estilo de Dirección: la variable errática
O estilo directivo é unha variable decisiva no funcionamento da organización, pois é “onde e a través do cal exprésanse e fanse posibles ou imposibles as accións empresariais.
”Hai que ter en conta que as formas fan aflorar os contidos, a dirección “acompáñase por xestos e estilos que representan e dan a pauta do que se quere facer e como se quere.
”Hai que dirixir con sentido común e coherencia, implicándose, promovendo a intercomunicación, sendo xusto, transparente, inspirando confianza, sendo sinceiro e coherente, asi como respectuoso cos demais.
Para poder seguir un estilo directivo que cumpra con esas características é preciso non caer na rede da voráxine e vernos no espello, ser autocríticos e reflexivos para redefinir o noso modelo de responsabilidade e dirección.
O liderazgo debe partir dunha posición de humildade que busque un traballo grupal baseado en espazos de intercomunicación e aprendizaxe de todos os actores da organizacióne destes cos clientes e proveedores.
As claves do modelo de desenvolvemento están na responsabilidade e na aprendizaxe continua e a intercomunicación
7. Valores e Innovación
Os valores proporcionan a coherencia e o sentido global do modelo; son os referentes que nos apoian e orientan na consecución dos noso obxectivos. As regras do xogo e os valores dan o sentido á actividade e orientan o fluir do xogo.
Os valores deben ser coherentes entre si, e corresponderse co estilo de xestión practicado.
Hai catro valores críticos: respecto, responsabilidade, mellora continua e calidade-grupo; son os que aportan os elementos mínimos ao modelo de innovación.
O respeto é esencial non so cos que nos rodean, senón tamén co cliente que é unha variable esencial do sistema, un referente. O respeto ao cliente tradúcese pois no respeto ao noso traballo.
A responsabilidade leva ao compromiso; se somos responsables de algo sentimos que debemos comprometernos co resultado. A metodoloxía debe basearse na responsabilidade, pois otorga autonomía e vontade de construcción, xa que representa unha oportunidade de desenvolvemento persoal e da organización; a nosa conciencia levaranos a desexar “devolver” algo do que nos permiten facer.
Este compromiso conleva un constante anhelo de mellora. A base para a innovación é a mellora continua, o non durmirse nos loureiros.Os cambios non implican necesariamente mellora. O cambio pode facer voar as imaxinacións e descolocalas respecto ao real. A mellora continua desenvolve en nós outras actitudes e potencialidades: as vincula ao sentido do real; un comportamiento e unhas políticas de mellora continua favorecen o crecemento das persoas e dos grupos, así como xeran espazos democráticos e maior igualdade de oportunidades. O esforzo achegado convértese no centro da avaliación do rendemento.
A mellora continua é un valor e unha forma de comportamento que leva á innovación. É esencial que sexa asumido e fomentado polo grupo, pois chegaremos á calidade derivada de procesos e comportamientos grupales, complementando a educación individualista dos membros. O grupo é un área de mellora cultural.
Este sistema de valores do profesor Carballo “xoga un papel básico na correspondencia do modelo, no seu sistema de transformacións e autorregulación do mesmo. É un referente metodolóxico que nos permite avanzar sobre bases firmes no desenvolvemento de espazos innovadores ou cara á innovación.”
8. Recapitulación: puntos esenciais do modelo de innovación do profesor Carballo e reflexións miñas
1. Para xerar innovación debemos partir dos clientes, das súas necesidades-escasezas.
2 .O proxecto ten que construírse dende o coñecemento da realidade, das súas oportunidades.
3. Debe existir un horizonte, uns valores e unhas regras de xogo para todos os partícipes do proxecto; o funtamento reside no respecto.
4. Un sistema de calidade integrada é o cemento organizativo.
5. A intercomunicación é precisa para o perfecto desenvovemento da actividade dos axentes para a óptima colaboración.
6. A tecnoloxía é clave para o desenvolvemento; facilita a intercomunicación e os trámites do proceso.
7. O estilo de dirección será máis innovador se é participativo e democrático; fomentará a colaboración e permitirá superar as inhibiciones e barreras.
8. A clave está no compromiso e na actitude positiva: se facemos noso o éxito da organización dende o respecto, construiremos espazos e porcesos de cumprimento e satisfacción persoal e grupal.
(Reproducción de la aportación de Pablo Sánchez Fierro)
A lectura do orixinal é dinámica e altamente comunicativa; recoméndoa para completar o que recibimos na clase o outro día. Colgo a miña achega sen ter moi revisado o texto, desculpade se atopades algunha errata, mais irei pulíndoo estes días.
O obxectivo do traballo do profesor Carballo é realizar unha sintese do seu modelo de innovación.
Ese modelo é orixinal e procura contemporizar coa realidade actual para posibilitar a creación de escenarios e espazos innovadores nas empresas e nas organizacións.
A exposición do traballo segue estes puntos:
1. Modelo básico de innovación
2. Variables clave a desenvolver
3. Sistema de valores para a coherencia do modelo
1. Un modelo de progreso
Este “modelo de progreso” o de innovación baséase no binomio escaseza-necesidade.
A escaseza favorece a superación, fainos ser innovadores, pois fainos buscar a acción reparadora fronte ao que precisamos.
A escaseza é un reto continuo do ser humano, esta na esencia das nosas vidas.
O monopolio tiende a conservar su poder, defiende a súa posición, polo que non precisa innovar. A abundancia acrecenta os nosos temores e reduce o noso potencial de aventura.
O empresario auténtico desenvolve un sentido acuciado pola escaseza para alcanzar o éxito; ese sentido date a pertencia a unha idea ou te compromente ou impulsa, crea o “holding”: espazo de pertencia onde un está agusto e pode potenciar a súa acción.
A escaseza precisa dese sentido para acadar a innovación.
A escaseza non é suficiente por si, debe ir acompañada dun sentido común, dun proxecto, duha estratexia que busque un horizonte determinado.
A escaseza, que fai posible a superación, e o sentido crean as condicións dun desenvolvemento armónico do ser humano e das empresas e institucións.
Se temos as dúas grandes matrices da innovación: escaseza-necesidade e sentido, temos que aprender a crear espazos que as conteñan e buscar un modelo que impulse as accións, para orientar os nosos propósitos.
2. Innovando dende a experiencia
A experiencia debe ser base de toda acción: vivir é a antesala da innovación. Só aprendemos dende a experiencia propia.Hai que ter un referente metedolóxico (un lider empresarial, un padre-madre), mais temos que tirarnos á piscina: a satisfacción xurde da aprendizaxe na propia experiencia. Aprender dos erros e dos ensaios convértenos en máis sagaces, pero tamén fainos ser respectuosos cos demais, entendemos a necesidade da cooperación e as dificultades que a todos nos embargan cando actuamos.
Escaseza-necesidade+sentido común+experiencia= modelo de progreso=punto de partida da innovación
3. Cliente ¿versus? Proxecto
“O cliente é imprescindible para innovar: é un resorte central para ‘producir escaseza’ de forma continua.” Temos que adiantarnos ás súas manifestacións das necesidades, procurar satisfacer necesidades latentes ou case non manifestadas: hai que analizar o que o cliente quere, probar novos produtos, interpretar as necesidades potenciales.
O cliente é o fundamento da organización innovadora: temos que estar en permanente contacto.
O cliente é un faro que orienta a navegación da organización: a empresa debe saber a onde vai, debe ter un proxecto que conteña horizontes, obxectivos, estratexias e valores que sepan favorecer o desenvolvemento das súas enerxías para producir novedades para os clientes.É fundamental coñecer ao cliente, determinar as súas potenciales necesidades: hai que buscar a intercomunicación con el, hai que reflexionar e analizar a realidade creando un estilo coherente.
O proxecto nace da realidade, do coñecemento do cliente, mais recibe os nosos matices, queda organizado pola nosa interpretación da realidade: creamos un horizonte, uns obxectivos estratéxicos e unhas regras do xogo-valores.
Este proceso produce Coñecemento e novas prácticas.
As variables clave, estruturais dun Proxecto construído sobre o referente do Cliente (1ª “C”) son: A Calidade (cemento da orgaización) (2ª “C”), a Comunicación (3ª “C”) e o Estilo Directivo.
A Calidade procede da colaboración e comunicación co cliente mediante unhas formas directivas coherentes coas tres ces.
4. A ruta da Calidade á Innovación
A calidade é un seguro de supervivencia, está antes que o beneficio e lévanos directos á rendibilidade.
A calidade non é só un resultado, é un sentido profundo de funcionamento da organización que involucra a todos os actores do proceso:
- O cliente é o primeiro interesado sempre que o precio sexa aceptable.
- O traballor quere facer as cousas ben, quere estar satisfeito do seu traballo.
- Os directivos queren tamén que o seu traballo sexa excelente.
- O accionista, o propietario quere a rentabilidade a longo prazo, precisa a calidade para pervivir.A calidade é, por tanto, un punto de encontro (meeting point) na empresa, envolto por unha cultura organizativa, onde as vontades poden concentrarse cara ao futuro; é a gran potencialidade da empresa: crea os seus alicerces e ensinalle a dosificar esforzos e a definir procesos e competencias.
Hai diversas etapas e métodos para ir cara a calidade (ISO 9000, TQM, MEC). Hoxe as formas da calidade están no modelo Deming e nas experiencias xaponesas e nórdicas.Facer as cousas con calidade custa diñeiro nun principio, mais logo a mellora facilita a rendabilidade e acontinuidade.
5. Da Comunicación á Innovación
A terceira C, a Comunicación, debería chamarse InterComunicación.
A intercomunicación é interrelación, intercambio; é algo virtual e fai alusión ás relacións cos outros e a calidade desas relacións. Do que falamos en última instancia é da Calidade da Comunicación, da capacidade para colaborar, do intercambio de información, do apoio ao grupo e mutuo, do nivel de cooperación entre iguais e diferentes, etc.
A intercomunicación potencia e xera espazos de innovación, fomenta a calidade do grupo de traballo e da relación co cliente.“Unha organización é interesante, excelente ou competitiva ou Innovadora, se o é a comunicación co cliente e no seu interior”.
A calidade da intercomunicación aséntase en valores de respeto e calidez cos actores involucrados.“(É) preciso percorrer o longo camiño da mellora da comunicación co cliente; ao mesmo tempo, perseguir unha ampla intercomunicación e colaboración entre os de dentro, e os vinculados a eles, sean estes proveedores o cosultores en xeral; asi na mesma onda, abrirnos ao exterior e aos otros axentes produtivos, á competencia e aos cruces interempresariais.
” Deste xeito crearemos espazos de aprendizaxe compartido (shared learning) e modelos de bencmarking (de patrones de referencia).
Para lograr isto é preciso conducir en certas direccións e non noutras, o que depende do liderazgo, do estilo directivo que permite que se expresen e se fagan posibles as accións empresariais.Hai que dirixir con sentido común e coherencia.
6. Estilo de Dirección: la variable errática
O estilo directivo é unha variable decisiva no funcionamento da organización, pois é “onde e a través do cal exprésanse e fanse posibles ou imposibles as accións empresariais.
”Hai que ter en conta que as formas fan aflorar os contidos, a dirección “acompáñase por xestos e estilos que representan e dan a pauta do que se quere facer e como se quere.
”Hai que dirixir con sentido común e coherencia, implicándose, promovendo a intercomunicación, sendo xusto, transparente, inspirando confianza, sendo sinceiro e coherente, asi como respectuoso cos demais.
Para poder seguir un estilo directivo que cumpra con esas características é preciso non caer na rede da voráxine e vernos no espello, ser autocríticos e reflexivos para redefinir o noso modelo de responsabilidade e dirección.
O liderazgo debe partir dunha posición de humildade que busque un traballo grupal baseado en espazos de intercomunicación e aprendizaxe de todos os actores da organizacióne destes cos clientes e proveedores.
As claves do modelo de desenvolvemento están na responsabilidade e na aprendizaxe continua e a intercomunicación
7. Valores e Innovación
Os valores proporcionan a coherencia e o sentido global do modelo; son os referentes que nos apoian e orientan na consecución dos noso obxectivos. As regras do xogo e os valores dan o sentido á actividade e orientan o fluir do xogo.
Os valores deben ser coherentes entre si, e corresponderse co estilo de xestión practicado.
Hai catro valores críticos: respecto, responsabilidade, mellora continua e calidade-grupo; son os que aportan os elementos mínimos ao modelo de innovación.
O respeto é esencial non so cos que nos rodean, senón tamén co cliente que é unha variable esencial do sistema, un referente. O respeto ao cliente tradúcese pois no respeto ao noso traballo.
A responsabilidade leva ao compromiso; se somos responsables de algo sentimos que debemos comprometernos co resultado. A metodoloxía debe basearse na responsabilidade, pois otorga autonomía e vontade de construcción, xa que representa unha oportunidade de desenvolvemento persoal e da organización; a nosa conciencia levaranos a desexar “devolver” algo do que nos permiten facer.
Este compromiso conleva un constante anhelo de mellora. A base para a innovación é a mellora continua, o non durmirse nos loureiros.Os cambios non implican necesariamente mellora. O cambio pode facer voar as imaxinacións e descolocalas respecto ao real. A mellora continua desenvolve en nós outras actitudes e potencialidades: as vincula ao sentido do real; un comportamiento e unhas políticas de mellora continua favorecen o crecemento das persoas e dos grupos, así como xeran espazos democráticos e maior igualdade de oportunidades. O esforzo achegado convértese no centro da avaliación do rendemento.
A mellora continua é un valor e unha forma de comportamento que leva á innovación. É esencial que sexa asumido e fomentado polo grupo, pois chegaremos á calidade derivada de procesos e comportamientos grupales, complementando a educación individualista dos membros. O grupo é un área de mellora cultural.
Este sistema de valores do profesor Carballo “xoga un papel básico na correspondencia do modelo, no seu sistema de transformacións e autorregulación do mesmo. É un referente metodolóxico que nos permite avanzar sobre bases firmes no desenvolvemento de espazos innovadores ou cara á innovación.”
8. Recapitulación: puntos esenciais do modelo de innovación do profesor Carballo e reflexións miñas
1. Para xerar innovación debemos partir dos clientes, das súas necesidades-escasezas.
2 .O proxecto ten que construírse dende o coñecemento da realidade, das súas oportunidades.
3. Debe existir un horizonte, uns valores e unhas regras de xogo para todos os partícipes do proxecto; o funtamento reside no respecto.
4. Un sistema de calidade integrada é o cemento organizativo.
5. A intercomunicación é precisa para o perfecto desenvovemento da actividade dos axentes para a óptima colaboración.
6. A tecnoloxía é clave para o desenvolvemento; facilita a intercomunicación e os trámites do proceso.
7. O estilo de dirección será máis innovador se é participativo e democrático; fomentará a colaboración e permitirá superar as inhibiciones e barreras.
8. A clave está no compromiso e na actitude positiva: se facemos noso o éxito da organización dende o respecto, construiremos espazos e porcesos de cumprimento e satisfacción persoal e grupal.
(Reproducción de la aportación de Pablo Sánchez Fierro)
viernes, 10 de octubre de 2008
UN MODELO PARA INNOVAR
Profesor Roberto Carballo
Este artículo se desarrolla en torno al modelo básico de innovación, las variables claves y los sistemas de valores.
Todo proceso innovador tiene que partir del binomio escasez-necesidad. La escasez obliga a la superación y la necesidad nos impulsa para salvar los obstáculos. La abundancia y el éxito no van de la mano de la innovación aunque pueden ser su consecuencia. Si hay escasez hay competencia, no tenemos asegurado el mercado y ello obliga a superarse e innovar. Pero para innovar no llega con este binomio, que únicamente es el punto de partida, necesitamos además un proyecto acompañado de una idea de un sentido y de una estrategia. En definitiva necesitamos un modelo que sirva para orientar nuestros propósitos.
Toda esta teoría que acabamos de señalar no vale de nada si no nos acompaña la experiencia que no es ni más ni menos que la realidad misma, la vida la que nos facilita que las cosas se hagan bien para mejorar, lo que en definitiva es la antesala de la innovación. Se camina experimentando, viviendo y aprendiendo y la retroalimentación de este proceso es lo que nos mantiene en constante innovación. Además la innovación es novedad, riesgo por lo que para evolucionar hay que tirarse a la piscina, a pesar de que en ese proceso cometamos errores, errores necesarios que servirán da base para un nuevo intento de superación a lo que habrá que aportar voluntad e inteligencia combinadas con buenas acciones y una correcta búsqueda de soluciones.
Con esto ya tenemos nuestro modelo de progreso, pero nos falta por definir hacia quien tiene que ir dirigido nuestro proyecto y este no es otro que el CLIENTE. El cliente es el objetivo final, es el que nos genera la escasez y a la vez nos saca de ella en esa constante dinámica de competencia de mercado. Es posible que no participe activamente en nuestro proyecto, pero en todo momento tiene que se el faro que oriente nuestra navegación. Sin buen rumbo no hay buen proyecto.
Ese cliente punto y final de nuestro camino, es la referencia para establecer los horizontes, los objetivos, las estrategias y los valores y de ello dependerá nuestro proyecto y nuestra constante innovación.
Si nuestro objetivo final es el cliente y además conocemos sus necesidades oportunidades y posibilidades, esto es conocemos una nueva variable como es la del CONOCIMIENTO, estamos aumentando nuestras posibilidades de éxito.
Por ello, definido de donde partimos y a donde nos dirigimos, tenemos que cuidar las variables claves estructurales como son la CALIDAD, la COMUNICACIÓN y el ESTILO DIRECTIVO.
La CALIDAD es uno de nuestros objetivos, y si la situamos antes que el beneficio producirá un efecto de retroalimentación en nuestro proyecto de forma que a medio y largo plazo nos aumentará los beneficios. No nos podemos confundir y tiene que quedar claro que la calidad no es el resultado que queremos obtener sino que debe acompañarlos a lo largo del proceso para obtener el resultado final que no es otro que la satisfacción de nuestro cliente. La calidad vende, fortalece nuestro mercado, genera beneficios, en definitiva es rentable.
Además de calidad y cliente, necesitamos la COMUNICACIÓN, que nos va a proporcionar colaboración, intercambio de información, fortalecimiento del grupo de trabajo, apoyo mutuo, implicación, es el motor que va a motivar que un proyecto de calidad, establecido a partir de buen diagnóstico y con un cliente perfectamente definido, pueda estar en continua evolución e innovación.
Por último no nos podemos olvidar que para que exista una buena comunicación debe estar un presente un buen ESTILO DIRECTIVO. Todo lo que acabamos de comentar sobre el papel es perfecto, pero hay que llevarlo a la práctica y para ello hace falta voluntad, querer hacer las cosas y orientarlas en el camino apropiado, en resumen, se necesita liderazgo. El estilo directivo es decisivo, necesita sentido común y coherencia lo que en la realidad es difícil de conseguir debido a que se suele acabar en una posición de poder ocasionada por una cultura dominante que choca frontalmente contra la necesidad de mejorar los estilos directivos. Caemos en la realidad de que el poder no produce escasez ni necesidad, sino todo lo contrario por lo que el proyecto innovador que queremos realizar está condenado al fracaso. Por ello para llegar a un estilo de dirección coherente necesitamos responsabilidad que nos deriva una cultura de cliente y espacios de intercomunicación que sean el motor de un aprendizaje continuo. Para hablar de coherencia tenemos que indicar que valores nos la definen y podríamos destacar como críticos: el respecto, la responsabilidad, la mejora continua y la calidad-grupo.
Al compromiso de proyecto innovador nunca se llegará por imposición o obligación sinó que se llegará a través del ejercicio de la responsabilidad. Se retroalimenta y nunca se agota, no tiene final, siempre se tiene que estar subiendo y en continua mejora. El gran error es creer que el proceso se acabó y que ya llegamos a la cima, porque la caída por el otro lado de la montaña es inminente.
En resumen, la innovación es un proceso de retroalimentación y mejora continua, que parte de la escasez y de la necesidad y que debe estar dirigida hacia nuestro cliente. En este proceso debe haber intercomunicación entre individuos y grupos, creando espacios democráticos y buscando siempre la calidad del proceso con un estilo directivo apropiado.
José Antonio Valcárcel Nogueira
Curso de directivos de la EGAPSeptiembre-Diciembre 2008
Este artículo se desarrolla en torno al modelo básico de innovación, las variables claves y los sistemas de valores.
Todo proceso innovador tiene que partir del binomio escasez-necesidad. La escasez obliga a la superación y la necesidad nos impulsa para salvar los obstáculos. La abundancia y el éxito no van de la mano de la innovación aunque pueden ser su consecuencia. Si hay escasez hay competencia, no tenemos asegurado el mercado y ello obliga a superarse e innovar. Pero para innovar no llega con este binomio, que únicamente es el punto de partida, necesitamos además un proyecto acompañado de una idea de un sentido y de una estrategia. En definitiva necesitamos un modelo que sirva para orientar nuestros propósitos.
Toda esta teoría que acabamos de señalar no vale de nada si no nos acompaña la experiencia que no es ni más ni menos que la realidad misma, la vida la que nos facilita que las cosas se hagan bien para mejorar, lo que en definitiva es la antesala de la innovación. Se camina experimentando, viviendo y aprendiendo y la retroalimentación de este proceso es lo que nos mantiene en constante innovación. Además la innovación es novedad, riesgo por lo que para evolucionar hay que tirarse a la piscina, a pesar de que en ese proceso cometamos errores, errores necesarios que servirán da base para un nuevo intento de superación a lo que habrá que aportar voluntad e inteligencia combinadas con buenas acciones y una correcta búsqueda de soluciones.
Con esto ya tenemos nuestro modelo de progreso, pero nos falta por definir hacia quien tiene que ir dirigido nuestro proyecto y este no es otro que el CLIENTE. El cliente es el objetivo final, es el que nos genera la escasez y a la vez nos saca de ella en esa constante dinámica de competencia de mercado. Es posible que no participe activamente en nuestro proyecto, pero en todo momento tiene que se el faro que oriente nuestra navegación. Sin buen rumbo no hay buen proyecto.
Ese cliente punto y final de nuestro camino, es la referencia para establecer los horizontes, los objetivos, las estrategias y los valores y de ello dependerá nuestro proyecto y nuestra constante innovación.
Si nuestro objetivo final es el cliente y además conocemos sus necesidades oportunidades y posibilidades, esto es conocemos una nueva variable como es la del CONOCIMIENTO, estamos aumentando nuestras posibilidades de éxito.
Por ello, definido de donde partimos y a donde nos dirigimos, tenemos que cuidar las variables claves estructurales como son la CALIDAD, la COMUNICACIÓN y el ESTILO DIRECTIVO.
La CALIDAD es uno de nuestros objetivos, y si la situamos antes que el beneficio producirá un efecto de retroalimentación en nuestro proyecto de forma que a medio y largo plazo nos aumentará los beneficios. No nos podemos confundir y tiene que quedar claro que la calidad no es el resultado que queremos obtener sino que debe acompañarlos a lo largo del proceso para obtener el resultado final que no es otro que la satisfacción de nuestro cliente. La calidad vende, fortalece nuestro mercado, genera beneficios, en definitiva es rentable.
Además de calidad y cliente, necesitamos la COMUNICACIÓN, que nos va a proporcionar colaboración, intercambio de información, fortalecimiento del grupo de trabajo, apoyo mutuo, implicación, es el motor que va a motivar que un proyecto de calidad, establecido a partir de buen diagnóstico y con un cliente perfectamente definido, pueda estar en continua evolución e innovación.
Por último no nos podemos olvidar que para que exista una buena comunicación debe estar un presente un buen ESTILO DIRECTIVO. Todo lo que acabamos de comentar sobre el papel es perfecto, pero hay que llevarlo a la práctica y para ello hace falta voluntad, querer hacer las cosas y orientarlas en el camino apropiado, en resumen, se necesita liderazgo. El estilo directivo es decisivo, necesita sentido común y coherencia lo que en la realidad es difícil de conseguir debido a que se suele acabar en una posición de poder ocasionada por una cultura dominante que choca frontalmente contra la necesidad de mejorar los estilos directivos. Caemos en la realidad de que el poder no produce escasez ni necesidad, sino todo lo contrario por lo que el proyecto innovador que queremos realizar está condenado al fracaso. Por ello para llegar a un estilo de dirección coherente necesitamos responsabilidad que nos deriva una cultura de cliente y espacios de intercomunicación que sean el motor de un aprendizaje continuo. Para hablar de coherencia tenemos que indicar que valores nos la definen y podríamos destacar como críticos: el respecto, la responsabilidad, la mejora continua y la calidad-grupo.
Al compromiso de proyecto innovador nunca se llegará por imposición o obligación sinó que se llegará a través del ejercicio de la responsabilidad. Se retroalimenta y nunca se agota, no tiene final, siempre se tiene que estar subiendo y en continua mejora. El gran error es creer que el proceso se acabó y que ya llegamos a la cima, porque la caída por el otro lado de la montaña es inminente.
En resumen, la innovación es un proceso de retroalimentación y mejora continua, que parte de la escasez y de la necesidad y que debe estar dirigida hacia nuestro cliente. En este proceso debe haber intercomunicación entre individuos y grupos, creando espacios democráticos y buscando siempre la calidad del proceso con un estilo directivo apropiado.
José Antonio Valcárcel Nogueira
Curso de directivos de la EGAPSeptiembre-Diciembre 2008
Más sobre "Un modelo para innovar"
Resumen recensivo del documento “Un modelo para innovar” del profesor D. Roberto Carballo
El documento objeto de sucinto análisis se estructura en un apartado introductorio (Innovación: Estructura, Método, Valores) y siete epígrafes relativos a “Un modelo de progreso”, “Innovando desde la experiencia”, “Cliente ¿versus? Proyecto”, “La ruta de la Calidad a la Innovación”, “De la Comunicación a la Innovación”, “Estilo de Dirección: la variable errática”, “Valores e Innovación” y un apartado final denominado “Recapitulando”.
En el apartado introductorio, nominado como “Innovación: Estructura, Método, Valores”, se indica que se presentará primero el modelo básico de innovación, luego se abordará las variables claves a desarrollar y finalmente se presentará un sistema de valores que pretende dar coherencia y resortes al modelo, utilizando para todo ello una metodología hacia la innovación.
En el apartado primero (Un modelo de progreso), se parte de la premisa de que el fundamento último y primero de la innovación está en el binomio escasez-necesidad, ya que la escasez favorece la superación, y la necesidad actúa como un acicate para salvar los obstáculos. Así, la posición de escasez significa en el mercado que las empresas tienen competencia, es decir, no tienen asegurado el mercado, sino que tienen que seguir ganándoselo todos los días y no sólo defenderlo. De este modo, la competencia es un estímulo para la superación a partir de la escasez que conlleva. De aquí surge el segundo motor del progreso: el sentido o proyecto, o como es denominado por el autor el “holding” o espacio de pertenencia donde uno se encuentra a gusto y puede potenciar su acción y multiplicarla. Pues bien de la conjunción de todos estos factores surge el axioma básico del proceso de innovación: Es preciso aprender a generar espacios de innovación, espacios que contengan escasez-necesidad y sentido-proyecto, pero para ello es primordial comprender más profundamente las raíces de la innovación.
En el epígrafe segundo denominado “Innovando desde la experiencia”, se parte de considerar que la propia experiencia es la base del aprendizaje, el mejor fundamento para hacer las cosas bien y para mejorar, y sin ella no hay innovación, o en el supuesto de que la hubiere sería muy deficitaria. Así, la experiencia debe ser el punto de partida del modelo de progreso propuesto por el autor.
El apartado tercero del estudio se denomina “Cliente ¿versus? Proyecto”, y en él se parte de la premisa de que el Cliente es imprescindible para innovar, ya que es el resorte central para “producir escasez” de forma continua. Así, el Cliente representa el área de escasez-necesidad y es la fuente que favorece la aparición del valor del respeto en las personas y organizaciones, resultando, por tanto, el soporte del proyecto que da fundamento a una organización innovadora. De este modo, el proyecto nace de la realidad, pero incorpora los matices del cliente, esto es, debe incorporar el Conocimiento del Cliente, de sus necesidades, de sus oportunidades, de sus posibilidades. Partiendo de esta base, las variables clave o estructurales de un Proyecto deben ser la Calidad, la Comunicación y el Estilo Directivo, siendo su sentido último el Cliente.
En el punto cuarto del estudio se aborda el análisis de “La ruta de la Calidad a la Innovación”, y en él se parte de considerar la calidad no sólo como un resultado sino como un proceso, que desean todos -clientes, trabajadores, directivos y accionistas-. Así, la calidad es un punto de encuentro en la empresa, un lugar donde las voluntades se pueden concentrar hacia un futuro. Pero para conseguir la calidad de producto o servicio es necesario que la organización y sus miembros sean de calidad y trabajen con calidad, y, hay distintos pasos, etapas y métodos para conducirse hacia la calidad, que van desde el control de calidad hasta la excelencia pasando por la calidad total.
El quinto apartado del documento analizado (De la Comunicación a la Innovación) parte de que “Innovación = f (Comunicación, ...)”, esto es, de la intercomunicación cualitativa como premisa innovadora en el sentido de indicador de la potencialidad innovadora y/o de competencia de una empresa, resultando, de este modo, que la comunicación es la estructura de una organización, lo más esencial y característico. Resulta así que una organización es interesante, excelente, competitiva o innovadora, si lo es en comunicación con el cliente y en su interior, y ello sin perder de vista que se debe hacer desde una perspectiva “grupal”.
En el punto sexto del estudio se aborda el análisis de “Estilo de Dirección: la variable errática”, y se parte de considerar al Estilo directivo como una variable decisiva, porque es dónde, y a través del cual, se expresan y se hacen posibles o imposibles las acciones empresariales. Así, tener el estilo adecuado en dirección es dirigir con sentido común y con coherencia, pero ello no siempre resulta fácil y se avanza muy poco en la práctica. A continuación se formula por parte del autor la cuestión de cuáles son las variables que hacen posible un estilo de dirección coherente con la innovación y con los principios de la empresa innovadora y competente, concluyéndose que son fundamentalmente la “responsabilidad” y los “espacios de intercomunicación”.
El punto séptimo del estudio (“Valores e Innovación”) nos adentra en la coherencia del modelo, en sus correspondencias internas, en sus valores implícitos. De este modo, los valores son los que dan coherencia y sentido global al modelo. Se explicita además la existencia de cuatro valores como críticos: el respeto, la responsabilidad, la mejora continua y la calidad-grupo, aportando todos ellos los elementos mínimos para avanzar en un modelo de innovación. El primero de los valores (el respeto) aparece íntimamente ligado al cliente pues es su base y referencia. La responsabilidad aparece ligada al compromiso, pues a éste se llega a través de la responsabilidad. Asimismo la base para la innovación es la mejora continua, que viene a ser un valor y una forma de comportamiento que conduce a la innovación y favorece la democratización real de la sociedad. Y finalmente un comportamiento grupal aprendido es el que permite acercarse de forma coherente a la calidad.
Por último, a modo de corolario, un apartado octavo del documento denominado “Recapitulando”, recopila las enseñanzas recogidas a lo largo del estudio, y que sintéticamente son:
- En el fondo de todo, y en el comienzo, están los clientes, y sus necesidades-escaseces, la realidad de la empresa, de las empresas, de los estados, de las organizaciones.
- Un proyecto se “construye” desde el conocimiento de la realidad, desde el conocimiento del cliente.
-Un proyecto ha de fundamentarse también en dos sistemas interrelacionados y básicos, como son un sistema de calidad integrada y una red tupida de intercomunicación.
- El proyecto también habrá de preocuparse de la tecnología.
- La importancia de transformar el estilo directivo, ya que estilo de dirección será más innovador si es más participativo, más grupal, más democrático.
CONCLUSIONES:
Partiendo del axioma básico del proceso de innovación de que es preciso aprender a generar espacios de innovación, espacios que contengan escasez-necesidad y sentido-proyecto, obtenidos sobre la base de la experiencia, las variables clave o estructurales de un Proyecto deben ser la Calidad, la intercomunicación y el Estilo Directivo, siendo su sentido último el Cliente.
El documento objeto de sucinto análisis se estructura en un apartado introductorio (Innovación: Estructura, Método, Valores) y siete epígrafes relativos a “Un modelo de progreso”, “Innovando desde la experiencia”, “Cliente ¿versus? Proyecto”, “La ruta de la Calidad a la Innovación”, “De la Comunicación a la Innovación”, “Estilo de Dirección: la variable errática”, “Valores e Innovación” y un apartado final denominado “Recapitulando”.
En el apartado introductorio, nominado como “Innovación: Estructura, Método, Valores”, se indica que se presentará primero el modelo básico de innovación, luego se abordará las variables claves a desarrollar y finalmente se presentará un sistema de valores que pretende dar coherencia y resortes al modelo, utilizando para todo ello una metodología hacia la innovación.
En el apartado primero (Un modelo de progreso), se parte de la premisa de que el fundamento último y primero de la innovación está en el binomio escasez-necesidad, ya que la escasez favorece la superación, y la necesidad actúa como un acicate para salvar los obstáculos. Así, la posición de escasez significa en el mercado que las empresas tienen competencia, es decir, no tienen asegurado el mercado, sino que tienen que seguir ganándoselo todos los días y no sólo defenderlo. De este modo, la competencia es un estímulo para la superación a partir de la escasez que conlleva. De aquí surge el segundo motor del progreso: el sentido o proyecto, o como es denominado por el autor el “holding” o espacio de pertenencia donde uno se encuentra a gusto y puede potenciar su acción y multiplicarla. Pues bien de la conjunción de todos estos factores surge el axioma básico del proceso de innovación: Es preciso aprender a generar espacios de innovación, espacios que contengan escasez-necesidad y sentido-proyecto, pero para ello es primordial comprender más profundamente las raíces de la innovación.
En el epígrafe segundo denominado “Innovando desde la experiencia”, se parte de considerar que la propia experiencia es la base del aprendizaje, el mejor fundamento para hacer las cosas bien y para mejorar, y sin ella no hay innovación, o en el supuesto de que la hubiere sería muy deficitaria. Así, la experiencia debe ser el punto de partida del modelo de progreso propuesto por el autor.
El apartado tercero del estudio se denomina “Cliente ¿versus? Proyecto”, y en él se parte de la premisa de que el Cliente es imprescindible para innovar, ya que es el resorte central para “producir escasez” de forma continua. Así, el Cliente representa el área de escasez-necesidad y es la fuente que favorece la aparición del valor del respeto en las personas y organizaciones, resultando, por tanto, el soporte del proyecto que da fundamento a una organización innovadora. De este modo, el proyecto nace de la realidad, pero incorpora los matices del cliente, esto es, debe incorporar el Conocimiento del Cliente, de sus necesidades, de sus oportunidades, de sus posibilidades. Partiendo de esta base, las variables clave o estructurales de un Proyecto deben ser la Calidad, la Comunicación y el Estilo Directivo, siendo su sentido último el Cliente.
En el punto cuarto del estudio se aborda el análisis de “La ruta de la Calidad a la Innovación”, y en él se parte de considerar la calidad no sólo como un resultado sino como un proceso, que desean todos -clientes, trabajadores, directivos y accionistas-. Así, la calidad es un punto de encuentro en la empresa, un lugar donde las voluntades se pueden concentrar hacia un futuro. Pero para conseguir la calidad de producto o servicio es necesario que la organización y sus miembros sean de calidad y trabajen con calidad, y, hay distintos pasos, etapas y métodos para conducirse hacia la calidad, que van desde el control de calidad hasta la excelencia pasando por la calidad total.
El quinto apartado del documento analizado (De la Comunicación a la Innovación) parte de que “Innovación = f (Comunicación, ...)”, esto es, de la intercomunicación cualitativa como premisa innovadora en el sentido de indicador de la potencialidad innovadora y/o de competencia de una empresa, resultando, de este modo, que la comunicación es la estructura de una organización, lo más esencial y característico. Resulta así que una organización es interesante, excelente, competitiva o innovadora, si lo es en comunicación con el cliente y en su interior, y ello sin perder de vista que se debe hacer desde una perspectiva “grupal”.
En el punto sexto del estudio se aborda el análisis de “Estilo de Dirección: la variable errática”, y se parte de considerar al Estilo directivo como una variable decisiva, porque es dónde, y a través del cual, se expresan y se hacen posibles o imposibles las acciones empresariales. Así, tener el estilo adecuado en dirección es dirigir con sentido común y con coherencia, pero ello no siempre resulta fácil y se avanza muy poco en la práctica. A continuación se formula por parte del autor la cuestión de cuáles son las variables que hacen posible un estilo de dirección coherente con la innovación y con los principios de la empresa innovadora y competente, concluyéndose que son fundamentalmente la “responsabilidad” y los “espacios de intercomunicación”.
El punto séptimo del estudio (“Valores e Innovación”) nos adentra en la coherencia del modelo, en sus correspondencias internas, en sus valores implícitos. De este modo, los valores son los que dan coherencia y sentido global al modelo. Se explicita además la existencia de cuatro valores como críticos: el respeto, la responsabilidad, la mejora continua y la calidad-grupo, aportando todos ellos los elementos mínimos para avanzar en un modelo de innovación. El primero de los valores (el respeto) aparece íntimamente ligado al cliente pues es su base y referencia. La responsabilidad aparece ligada al compromiso, pues a éste se llega a través de la responsabilidad. Asimismo la base para la innovación es la mejora continua, que viene a ser un valor y una forma de comportamiento que conduce a la innovación y favorece la democratización real de la sociedad. Y finalmente un comportamiento grupal aprendido es el que permite acercarse de forma coherente a la calidad.
Por último, a modo de corolario, un apartado octavo del documento denominado “Recapitulando”, recopila las enseñanzas recogidas a lo largo del estudio, y que sintéticamente son:
- En el fondo de todo, y en el comienzo, están los clientes, y sus necesidades-escaseces, la realidad de la empresa, de las empresas, de los estados, de las organizaciones.
- Un proyecto se “construye” desde el conocimiento de la realidad, desde el conocimiento del cliente.
-Un proyecto ha de fundamentarse también en dos sistemas interrelacionados y básicos, como son un sistema de calidad integrada y una red tupida de intercomunicación.
- El proyecto también habrá de preocuparse de la tecnología.
- La importancia de transformar el estilo directivo, ya que estilo de dirección será más innovador si es más participativo, más grupal, más democrático.
CONCLUSIONES:
Partiendo del axioma básico del proceso de innovación de que es preciso aprender a generar espacios de innovación, espacios que contengan escasez-necesidad y sentido-proyecto, obtenidos sobre la base de la experiencia, las variables clave o estructurales de un Proyecto deben ser la Calidad, la intercomunicación y el Estilo Directivo, siendo su sentido último el Cliente.
lunes, 6 de octubre de 2008
Síntesis-observación (Novoa)
Observador: Felipe Nóvoa Conde
Síntese das observacións na reunión de todos os grupos
Claves no proceso de innovación:
- Estudar e coñecer o sistema ou organización actual: medios humanos, materiais, etc., así como a súa evolución histórica.
- Facer unha diagnose dos problemas.
- Implicar a organización, suscitando un espírito crítico, para levar a cabo os cambios que se consideren necesarios.
Facer autocrítica sobre os cambios, de cara a seguir innovando.
Síntese das observacións na reunión de todos os grupos
Claves no proceso de innovación:
- Estudar e coñecer o sistema ou organización actual: medios humanos, materiais, etc., así como a súa evolución histórica.
- Facer unha diagnose dos problemas.
- Implicar a organización, suscitando un espírito crítico, para levar a cabo os cambios que se consideren necesarios.
Facer autocrítica sobre os cambios, de cara a seguir innovando.
sábado, 4 de octubre de 2008
Cliente, Calidad, Proyecto (Angel Prego)
Resumen recensivo del documento
“Cliente, Calidad y modelo de empresa”del profesor D. Roberto Carballo
El documento objeto de sucinto análisis se estructura en ocho epígrafes relativos a “Calidad y Empresa”, “Cliente, empresa y papel de la Dirección”, “Calidad y Dirección”, “De la Calidad al proyecto de empresa”, ¿Qué podemos concluir con lo dicho hasta ahora?”, “¿Qué se entiende por proyecto de empresa?”, “Plan, proyecto y programas” y “Nuevas conclusiones provisionales”.
En el apartado primero (Calidad y Empresa), se parte de la premisa de que históricamente la base de la calidad se constituía por el famoso eslogan “bueno, bonito y barato”.
Las “3 Bs” siguen estando actualmente en la base de la pirámide de Necesidades del CLIENTE, si bien, tal y como postula la pirámide de necesidades de Maslow, la labor de darle autoestima, identificación y reconocimiento al producto viene a implementar el postulado original de las tres Bs.
En el apartado “Cliente, empresa y papel de la Dirección” el estudio se centra en la idea de que el CLIENTE es la base del sistema, es el “que paga nuestras nóminas”. Por ello una buena dirección estratégica será aquella que sea consciente y esté precavida impulsando todos los valores que posibiliten la Calidad en términos de cliente.
En relación con lo apuntado en los epígrafes anteriores, en el apartado tercero del texto (“Calidad y Dirección”) se incide en que el estilo de dirección es decisivo para que la dinámica institucional que tiende a la fragmentación no entorpezca el proceso. De este modo es necesario desarrollar el estilo directivo adecuado para la cultura corporativa correspondiente y luego modificarlo en sus énfasis evitando las dinámicas automáticas de la institución.
En el punto cuarto del documento (“De la Calidad al proyecto de empresa”) se parte de que el resultado aislado puede ser muy bueno técnicamente, pero tiene poca eficacia en el conjunto organizacional, a no ser que el bloque directivo se enfrente realmente al compromiso de un programa de tales características. De este modo, la correspondencia o consonancia entre teoría y práctica es esencial en cualquier programa de calidad, porque un programa de calidad consigue los mejores resultados dentro de un proyecto de empresa.
En el epígrafe quinto del documento se extraen una serie de conclusiones de lo expuesto anteriormente y que sintéticamente se concretan en que un programa de calidad es esencial en un proyecto de empresa, pero cobra toda su importancia cuando está integrado en el conjunto empresarial. Además, para hacer un gran proyecto es preciso saber donde se está, hacia donde se quiere ir, planificar los detalles y respetar y valorar el trabajo de cada uno. Asimismo, es necesaria una constancia en la actitud directiva, esto es, hay que saber esperar los resultados y comprometerse con el trabajo de cada uno. De todo lo dicho hasta aquí, resulta casi imprescindible disponer de un plan de comunicación, un método de intercomunicación eficaz que fomente la interrelación y la colaboración entre todos los niveles como condición previa e indispensable para el buen funcionamiento del proyecto. En realidad, al final un Proyecto de Empresa consiste en una nueva organización y un nuevo estilo directivo, apoyados ambos en tres o cuatro grandes programas: comunicación, estilos de dirección y cultura, calidad y, a veces, un programa de diagnóstico. Se entiende así que un Proyecto de Empresa se trate de un proyecto global que dinamice y oriente a la empresa hacia el cliente.
En el apartado sexto del estudio se formula la cuestión de “¿Qué se entiende por proyecto de empresa?”, indicándose que un Proyecto de Empresa es un proyecto de transformación o de mejor adaptación empresarial al entorno del mercado, lo que significa una nueva organización y una nueva cultura renovada que se enfoque hacia el cliente, y que tiene que ser consecuencia de un proceso planificado que primero analiza dónde se está y cómo se está, luego diseña lo que hay que hacer y, posteriormente, lo pone en marcha. Por todo ello, un Proyecto de Empresa debe ser más que un cambio organizativo, para ser un cambio de paradigma cultural, y eso supone que las personas y su capacidad de colaboración y de integración se ponen en primer término.
En el epígrafe séptimo se insiste en que un Proyecto de Empresa incide en la idea de planificación, y por eso los proyectos de empresa incorporan cuatro grandes líneas de actuación en forma de programas: la primera línea es la comunicación, seguida por el programa de calidad; luego, un programa de cultura que normalmente se centra en el desarrollo y mejora del estilo de dirección hacia formas más participativas, más profesionales, más grupales, y por último un programa de análisis y diagnóstico.
El último apartado del estudio (“Nuevas conclusiones provisionales”) concluye que esencial de la empresa es la calidad, y que haciendo calidad se obtiene beneficio y satisfacción, pero para hacer calidad hay que contar realmente con el cliente, y para saber lo que quiere el cliente hay que intercomunicar con él.
CONCLUSIONES:
Un programa de calidad es esencial en un proyecto de empresa, pero cobra toda su importancia cuando está integrado en el conjunto empresarial. De este modo, para hacer un gran proyecto es preciso saber donde se está, hacia donde se quiere ir, planificar los detalles, y respetar y valorar el trabajo de cada uno de los integrantes del conjunto, siendo imprescindible disponer de un plan de comunicación que fomente la interrelación y la colaboración entre todos los niveles, como condición previa e indispensable para el buen funcionamiento del proyecto, es también necesario establecer un programa de calidad, diseñar un programa de cultura directiva y finalmente implantar un programa de análisis y diagnóstico de todo lo proyectado.
El documento objeto de sucinto análisis se estructura en ocho epígrafes relativos a “Calidad y Empresa”, “Cliente, empresa y papel de la Dirección”, “Calidad y Dirección”, “De la Calidad al proyecto de empresa”, ¿Qué podemos concluir con lo dicho hasta ahora?”, “¿Qué se entiende por proyecto de empresa?”, “Plan, proyecto y programas” y “Nuevas conclusiones provisionales”.
En el apartado primero (Calidad y Empresa), se parte de la premisa de que históricamente la base de la calidad se constituía por el famoso eslogan “bueno, bonito y barato”.
Las “3 Bs” siguen estando actualmente en la base de la pirámide de Necesidades del CLIENTE, si bien, tal y como postula la pirámide de necesidades de Maslow, la labor de darle autoestima, identificación y reconocimiento al producto viene a implementar el postulado original de las tres Bs.En el apartado “Cliente, empresa y papel de la Dirección” el estudio se centra en la idea de que el CLIENTE es la base del sistema, es el “que paga nuestras nóminas”. Por ello una buena dirección estratégica será aquella que sea consciente y esté precavida impulsando todos los valores que posibiliten la Calidad en términos de cliente.
En relación con lo apuntado en los epígrafes anteriores, en el apartado tercero del texto (“Calidad y Dirección”) se incide en que el estilo de dirección es decisivo para que la dinámica institucional que tiende a la fragmentación no entorpezca el proceso. De este modo es necesario desarrollar el estilo directivo adecuado para la cultura corporativa correspondiente y luego modificarlo en sus énfasis evitando las dinámicas automáticas de la institución.
En el punto cuarto del documento (“De la Calidad al proyecto de empresa”) se parte de que el resultado aislado puede ser muy bueno técnicamente, pero tiene poca eficacia en el conjunto organizacional, a no ser que el bloque directivo se enfrente realmente al compromiso de un programa de tales características. De este modo, la correspondencia o consonancia entre teoría y práctica es esencial en cualquier programa de calidad, porque un programa de calidad consigue los mejores resultados dentro de un proyecto de empresa.
En el epígrafe quinto del documento se extraen una serie de conclusiones de lo expuesto anteriormente y que sintéticamente se concretan en que un programa de calidad es esencial en un proyecto de empresa, pero cobra toda su importancia cuando está integrado en el conjunto empresarial. Además, para hacer un gran proyecto es preciso saber donde se está, hacia donde se quiere ir, planificar los detalles y respetar y valorar el trabajo de cada uno. Asimismo, es necesaria una constancia en la actitud directiva, esto es, hay que saber esperar los resultados y comprometerse con el trabajo de cada uno. De todo lo dicho hasta aquí, resulta casi imprescindible disponer de un plan de comunicación, un método de intercomunicación eficaz que fomente la interrelación y la colaboración entre todos los niveles como condición previa e indispensable para el buen funcionamiento del proyecto. En realidad, al final un Proyecto de Empresa consiste en una nueva organización y un nuevo estilo directivo, apoyados ambos en tres o cuatro grandes programas: comunicación, estilos de dirección y cultura, calidad y, a veces, un programa de diagnóstico. Se entiende así que un Proyecto de Empresa se trate de un proyecto global que dinamice y oriente a la empresa hacia el cliente.
En el apartado sexto del estudio se formula la cuestión de “¿Qué se entiende por proyecto de empresa?”, indicándose que un Proyecto de Empresa es un proyecto de transformación o de mejor adaptación empresarial al entorno del mercado, lo que significa una nueva organización y una nueva cultura renovada que se enfoque hacia el cliente, y que tiene que ser consecuencia de un proceso planificado que primero analiza dónde se está y cómo se está, luego diseña lo que hay que hacer y, posteriormente, lo pone en marcha. Por todo ello, un Proyecto de Empresa debe ser más que un cambio organizativo, para ser un cambio de paradigma cultural, y eso supone que las personas y su capacidad de colaboración y de integración se ponen en primer término.
En el epígrafe séptimo se insiste en que un Proyecto de Empresa incide en la idea de planificación, y por eso los proyectos de empresa incorporan cuatro grandes líneas de actuación en forma de programas: la primera línea es la comunicación, seguida por el programa de calidad; luego, un programa de cultura que normalmente se centra en el desarrollo y mejora del estilo de dirección hacia formas más participativas, más profesionales, más grupales, y por último un programa de análisis y diagnóstico.
El último apartado del estudio (“Nuevas conclusiones provisionales”) concluye que esencial de la empresa es la calidad, y que haciendo calidad se obtiene beneficio y satisfacción, pero para hacer calidad hay que contar realmente con el cliente, y para saber lo que quiere el cliente hay que intercomunicar con él.
CONCLUSIONES:
Un programa de calidad es esencial en un proyecto de empresa, pero cobra toda su importancia cuando está integrado en el conjunto empresarial. De este modo, para hacer un gran proyecto es preciso saber donde se está, hacia donde se quiere ir, planificar los detalles, y respetar y valorar el trabajo de cada uno de los integrantes del conjunto, siendo imprescindible disponer de un plan de comunicación que fomente la interrelación y la colaboración entre todos los niveles, como condición previa e indispensable para el buen funcionamiento del proyecto, es también necesario establecer un programa de calidad, diseñar un programa de cultura directiva y finalmente implantar un programa de análisis y diagnóstico de todo lo proyectado.
viernes, 3 de octubre de 2008
UN MODELO PARA INNOVAR
RESUMEN:
Guadalupe Álvarez Álvarez
03-10-2008
Del artículo de Roberto Carballo extraemos una idea clara y sencilla de cómo mejoramos, innovamos.
Sólo cuando la vida nos pone en una situación difícil nuestro instinto de supervivencia nos obliga a superarnos, a “luchar o morir”, tenemos poco o nada que perder y nos lanzamos “nos tiramos a la piscina”.
Las organizaciones como “seres vivos”, si realmente están vivas, tienen también un instinto de supervivencia y, por lo tanto, intentarán luchar por ella en momentos de necesidad, da ahí nace la INNOVACIÓN.
Para ello, además, tenemos que sentirnos parte de un proyecto, tenemos que sentir que pertenecemos a ese equipo que tiene la idea que nos va a ayudar a salir de esa situación de necesidad.
Y ¿cuál será nuestra aportación a ese equipo para mejorar la situación? Nuestras vivencias, nuestro saber, nuestros errores y aprendizajes de la vida, en definitiva, la experiencia que hemos acumulado.
Si con un buen equipo que aporte sus experiencias enfocadas a un proyecto común, si además, contamos con un método para innovar y un monitor que nos supervise, ya tenemos un MODELO DE PROGRESO.
Y para producir un proceso de innovación continua, “el cliente” de nuestra organización, en el caso de las administraciones, la ciudadanía con sus exigencias y sus propias necesidades, será quien nos genere la situación de necesidad imprescindible para seguir innovando.
Además, si existen buenos cauces de comunicación que nos trasmitan esas realidades y que nos faciliten la interrelación con nuestro equipo conseguiremos el éxito, ya que a través de la comunicación generaremos más conocimiento para seguir innovando.
Pero ha de ser la calidad la que nos guíe y buscando la calidad hallaremos el beneficio deseado.
Y ¿cuál será la amalgama que unirá todo ese equipo que se comunica y recibe eficazmente la información y busca la calidad en su proyecto?, el liderazgo, el estilo directivo que sepa coordinar todo ese flujo de entradas y salidas de información e ideas y nos ayude a gestionar lo aprendido y “reinvertirlo” en más aprendizaje-innovación, guiando al equipo con los valores que nos dan coherencia y sentido, y nos mantienen unidos a la realidad.
Guadalupe Álvarez Álvarez
03-10-2008
Del artículo de Roberto Carballo extraemos una idea clara y sencilla de cómo mejoramos, innovamos.
Sólo cuando la vida nos pone en una situación difícil nuestro instinto de supervivencia nos obliga a superarnos, a “luchar o morir”, tenemos poco o nada que perder y nos lanzamos “nos tiramos a la piscina”.
Las organizaciones como “seres vivos”, si realmente están vivas, tienen también un instinto de supervivencia y, por lo tanto, intentarán luchar por ella en momentos de necesidad, da ahí nace la INNOVACIÓN.
Para ello, además, tenemos que sentirnos parte de un proyecto, tenemos que sentir que pertenecemos a ese equipo que tiene la idea que nos va a ayudar a salir de esa situación de necesidad.
Y ¿cuál será nuestra aportación a ese equipo para mejorar la situación? Nuestras vivencias, nuestro saber, nuestros errores y aprendizajes de la vida, en definitiva, la experiencia que hemos acumulado.
Si con un buen equipo que aporte sus experiencias enfocadas a un proyecto común, si además, contamos con un método para innovar y un monitor que nos supervise, ya tenemos un MODELO DE PROGRESO.
Y para producir un proceso de innovación continua, “el cliente” de nuestra organización, en el caso de las administraciones, la ciudadanía con sus exigencias y sus propias necesidades, será quien nos genere la situación de necesidad imprescindible para seguir innovando.
Además, si existen buenos cauces de comunicación que nos trasmitan esas realidades y que nos faciliten la interrelación con nuestro equipo conseguiremos el éxito, ya que a través de la comunicación generaremos más conocimiento para seguir innovando.
Pero ha de ser la calidad la que nos guíe y buscando la calidad hallaremos el beneficio deseado.
Y ¿cuál será la amalgama que unirá todo ese equipo que se comunica y recibe eficazmente la información y busca la calidad en su proyecto?, el liderazgo, el estilo directivo que sepa coordinar todo ese flujo de entradas y salidas de información e ideas y nos ayude a gestionar lo aprendido y “reinvertirlo” en más aprendizaje-innovación, guiando al equipo con los valores que nos dan coherencia y sentido, y nos mantienen unidos a la realidad.
jueves, 2 de octubre de 2008
Grupo D. Resumen de observaciones
Grupo D. Resumen de observaciones del análisis de nuestros puestos de trabajo (puestos de trabajo diversos y con funciones varias)
PROBLEMAS COMUNES:
Poca normalización de expedientes.
Falta de motivación en los equipos.
Formación insuficiente (capacitación del personal).
Poca cultura de trabajo en equipo.
Jefes que no ejercen sus funciones.
Necesidad de asegurar prestaciones de calidad.
Santiago 1 de octubre 2008
José Ramón Alonso. Curso Directivos EGAP
COMENTARIO AL ARTÍCULO UN MODELO PARA INNOVAR
COMENTARIO AL ARTÍCULO UN MODELO PARA INNOVAR DE ROBERTO CARBALLO.
Es un artículo de metodología clara ya que el autor va destacando y resumiendo a lo largo del mismo los aspectos más importantes.
El objetivo del trabajo ya se señala al comienzo del mismo es presentar una síntesis “del modelo de innovación”.
1.- Como fuentes (fundamentos) del modelo se señalan:
a) Binomio escasez-necesidad
- La abundancia no acompaña la dinámica innovadora
- La competencia es un estímulo y en lo esencial un monopolio no innova
b) El proyecto (sentirse parte de un todo):
- Espacios de innovación.
2.- Experiencia:
- Cuestión implícita.
- Tirarse a la piscina (perder el miedo).
- Base de aprendizaje, siempre que sea una experiencia vivida, propia.
3.- Cliente como protagonista:
- Imprescindible para innovar.
- Oportunidad y fuente.
- Necesidad de cliente exigente.
- Cliente como faro: orienta pero navega la empresa o institución.
- Referente del proyecto.
- Calidad de la intercomunicación.
4.- Proyecto
- Nace de la realidad pero con nuestros matices
- Nace del conocimiento del cliente (referente).
- Generación de conocimiento
5.- Variables claves del Proyecto
a) Calidad:
- Seguro de supervivencia: Lleva a la rentabilidad.
- Es un proceso dinámico.
- Un sentimiento profundo
- Es deseado por clientes, trabajadores, directivos y accionistas.
- Punto de encuentro.
- Calidad total.
b) Comunicación (intercomunicación):
- Potencia y genera los espacios de innovación.
- Como base el grupo de trabajo (potencia a la organización y a las personas y aumenta la calidad).
- Indicador de potencialidad innovadora.
- Lo más esencial de una organización.
- Comunicación ad extra y ad intra.
Los apartados anteriores dependen y nos llevan a:
6.- Estilo de Dirección:
- Variable decisiva (sentido común, coherencia, responsabilidad).
- A través de el se lleva a cabo la idea empresarial o institucional.
- Error partir de una posición de poder.
- Renecesita responsabilidad y espacios de intercomunicación.
7.- Sistema de valores:
- Respeto, responsabilidad, mejora continua y calidad grupo.
Conclusión.
Muchas veces somos complicados en el pensamiento individual. Después de leído el trabajo se puede llegar a la conclusión de que el autor pensó sobre un tema y sistematizó lo que se nos pudo haber ocurrido a cada uno de nosotros, bien entendido que sin la complejidad que puede suponer el conocimiento de un oficio o profesión determinada, por aplicación de un mero sentido lógico. Se articulan principios de organización innovadora que nacen del estudio, observación y experiencia y pretenden modificar la realidad en un mundo complejo en su aparente sencillez.
José Ramón Alonso
Cliente, Calidad y Proyecto
CLIENTE, CALIDAD Y PROYECTO DE EMPRESA
Roberto Carballo
Resumen.
El autor expone en este artículo la relación entre cliente, calidad y proyecto de empresa. Parte de la premisa de que el cliente es lo más importante, y de que hay que tenerlo en cuenta para desarrollar el proyecto de empresa. En todo este proceso el compromiso de la dirección con el proyecto de empresa y con los procesos de mejora de calidad. Así mismo, el autor considera que la dirección debe contrarrestar la tendencia de las empresas a crear departamentos independientes entre ellos.
Roberto Carballo
Resumen.
El autor expone en este artículo la relación entre cliente, calidad y proyecto de empresa. Parte de la premisa de que el cliente es lo más importante, y de que hay que tenerlo en cuenta para desarrollar el proyecto de empresa. En todo este proceso el compromiso de la dirección con el proyecto de empresa y con los procesos de mejora de calidad. Así mismo, el autor considera que la dirección debe contrarrestar la tendencia de las empresas a crear departamentos independientes entre ellos. Por otra parte, los proyectos de empresa en los que se intenta introducir procesos de mejoran deben involucrar a la totalidad de la empresa (aunque habría que matizar el como se va consiguiendo esa totalidad) y debe ser tomados por la gente con el mismo espíritu de mejora, ya que si creemos que lo hacemos todo bien, realmente tenemos poco que mejorar. Para conseguir esto, el autor considera importante contar con la opinión de los trabajadores a los que se les considera uno de los activos fundamentales de la empresa.
José María Alén de la Torre
Variables que conducen a la innovación en una organización
Observador del grupo: José María Alén de la Torre
En nuestro grupo dividimos en dos grandes grupos las variables que conducen a la innovación en una empresa:
De una parte, están los recursos necesarios para que se produzca la innovación: esto es, consideramos que para innovar es necesario que se tenga un profundo conocimiento sobre el tema en el que se pretende innovar, y por otra hay que conocer la evolución histórica que este tema ha tenido.
En nuestro grupo dividimos en dos grandes grupos las variables que conducen a la innovación en una empresa:
De una parte, están los recursos necesarios para que se produzca la innovación: esto es, consideramos que para innovar es necesario que se tenga un profundo conocimiento sobre el tema en el que se pretende innovar, y por otra hay que conocer la evolución histórica que este tema ha tenido.
En otro orden de cosas, están aquellas variables que provocan que nuestra actitud cambie y estemos motivados a hacer innovación. Aquí destacaríamos varios factores:La actitud inconformista, el espíritu emprendedos, … que tienen algunas personas hace que estén predispuestas a embarcarse en estas aventuras.
Consideramos que la dirección debe estar involucrada y que la innovación debe partir de ellos, porque al surgir de ellos es más fácil contar con su compromiso. Hay que aclarar que la dirección tiene diferentes ámbitos y que no hay que pensarlo como la alta dirección, sino que cada uno en su trabajo puede cambiar las cosas que están en su circulo de influencia y que por lo tanto, dependen de él.
Así mismo, creemos que pueden darse situaciones límite que pueden llevar a que innovemos, cuando vemos peligrar nuestra economía o nuestro puesto en un determinado lugar en una organización.
CLAVES DEL PROCESO DE INNOVACIÓN
1ª OBSERVACIÓN:
Guadalupe Álvarez Álvarez
26.09.2008
Grupo:
Patricia Olveira
José Manuel Maside
José Antonio Valcárcel
Rosa Montero
Concepto de innovación:
Evolución y anticipación al futuro.
Pasos que el grupo consideró imprescindibles para un proceso de innovación:
- Elegir a los líderes del cambio, personas que llevarán la iniciativa en todo el proceso.
- Realizar un diagnóstico de la situación actual, detectando los problemas y contando con otros grupos implicados.
- Hacer visible el diagnóstico a toda la organización.
- Concretar lo que queremos hacer y seleccionar los objetivos implicando a todos los integrantes de la organización.
- Aprovechar lo que tenemos.
- Analizar las posibles alternativas y elección en función del coste/beneficio.
- Motivación y participación de los implicados.
- Iniciar el proceso con pequeños cambios que no tengan vuelta atrás.
- Apoyar los cambios con tecnologías, realmente aplicadas, rentabilizadas y coordinadas.
- Diagnosticar el cambio introducido y volver a hacerlo visible a los demás.
- Autocrítica y análisis de los cambios generados en los demás grupos de la organización.
- Después de esa autocrítica y del análisis de los cambios producidos, volver a iniciar el proceso, teniendo en cuenta lo aprendido.
Guadalupe Álvarez Álvarez
26.09.2008
Grupo:
Patricia Olveira
José Manuel Maside
José Antonio Valcárcel
Rosa Montero
Concepto de innovación:
Evolución y anticipación al futuro.
Pasos que el grupo consideró imprescindibles para un proceso de innovación:
- Elegir a los líderes del cambio, personas que llevarán la iniciativa en todo el proceso.
- Realizar un diagnóstico de la situación actual, detectando los problemas y contando con otros grupos implicados.
- Hacer visible el diagnóstico a toda la organización.
- Concretar lo que queremos hacer y seleccionar los objetivos implicando a todos los integrantes de la organización.
- Aprovechar lo que tenemos.
- Analizar las posibles alternativas y elección en función del coste/beneficio.
- Motivación y participación de los implicados.
- Iniciar el proceso con pequeños cambios que no tengan vuelta atrás.
- Apoyar los cambios con tecnologías, realmente aplicadas, rentabilizadas y coordinadas.
- Diagnosticar el cambio introducido y volver a hacerlo visible a los demás.
- Autocrítica y análisis de los cambios generados en los demás grupos de la organización.
- Después de esa autocrítica y del análisis de los cambios producidos, volver a iniciar el proceso, teniendo en cuenta lo aprendido.
miércoles, 1 de octubre de 2008
Un modelo para innovar (Resumen de Maside)
“Un modelo para innovar”
Roberto Carballo
Resumen del artículo
Se nos plantea en este artículo un modelo básico para innovar, aplicable a todo tipo de empresa u organización, yo diría que también aplicable a cualquier persona.
El punto de partida del modelo es identificar el origen de todo proceso de innovación, que para el autor es el concepto de escasez/necesidad.
Las organizaciones opulentas no se plantean la innovación, creen que no la necesitan, bien porque dominan el mercado (ya sea por una posición de monopolio o por algo semejante) bien porque se encuentra efectivamente en una situación de superabundancia que les impide ver más allá.
La innovación, plantea el autor, nace de la necesidad, de la escasez, ella nos impele a la asunción de riesgos para superarla, nos empuja a buscar nuevas fórmulas de ser y de actuar para salir del marasmo o de la inanición pura y simple.
En el momento en que sentimos la necesidad de movernos e
s necesario buscar y encontrar un sentido a nuestra actividad de búsqueda, es indispensable, como plantea el autor, dotarnos de un proyecto, y esos dos condicionantes, necesidad/escasez y proyecto, son los que crean las condiciones de un desarrollo armónico, es decir un desarrollo basado en la necesidad de superar una escasez y de acuerdo con un plan. Como consecuencia casi inevitable, el desarrollo da lugar a procesos y fórmulas innovadoras.
Pero es necesario definir primero la necesidad, es necesario definir claramente el escenario en el que nos encontramos para poder trazar luego el plan a seguir. Y en esa tarea lo esencial es partir de la realidad, de nuestra experiencia particular sin máscaras ni maquillajes.
Solo conociendo y asumiendo esa realidad particular es posible trazar un plan, un proyecto y ejecutarlo. Y ¿cómo se hace eso? Pues con el viejo método de toda la vida, con el que la mejor versión del hombre ha llegado hasta donde estamos, con el que ha llegado a definir la ciencia: ensayo y error, y vuelta a empezar.
Esto lo plasma el autor con la afirmación “haciendo se aprende”, y además nos recuerda que no sólo sirve para eso sino que, como las buenas costumbres, genera otros beneficios tales como mejorar la autoestima y la satisfacción, entre otros muchos.
Pero va más allá el autor con una afirmación que pudiera parecer de Perogrullo, pero que en los tiempos que corren donde hasta las cosas más nimias se mitifican, es pertinente: Los sabios, los científicos, esos seres extraordinarios, llegaron a ser tales simplemente, y no es poco, haciendo cosas, experimentando, probando cosas nuevas, equivocándose y tomando nota de ello, aprendiendo en suma del error y volviendo a intentarlo una y otra vez. Dice el autor que se hace uno sabio y científico haciendo, nadie llega a nada sólo pensando, hay que ponerlo en práctica y comprobar que funciona.
Así llega a definir lo que sería la gran “fórmula mágica”: experimentar con método y supervisor. Es más fácil, explica, no partir de cero sino aprovechar las experiencias previas de otros y, si se tiene la oportunidad, que alguien que sepa de lo que va nos supervise en nuestros primeros pasos.
Pero una vez que tenemos claro lo anterior, el autor nos plantea un camino con lo que denomina las cuatro ces: Cliente, Calidad, Comunicación y Estilo directivo.
La primera C es el Cliente, que el autor llega a definir gráficamente como un faro que debe guiar el camino de la innovación.
El cliente es imprescindible para innovar, es un resorte para producir escasez de forma contínua.
¿Cómo es eso? Pues bien la realidad de la que tiene que partir la organización es averiguar qué quiere el cliente ahora y que puede querer en el futuro: La organización tienen que aspirar a satisfacer las necesidades actuales del cliente y anticiparse a las necesidades futuras.
Al intentar satisfacer al cliente, al poner a trabajar a la organización en ese sentido, ésta aprende continuamente.
Pero un proyecto debe contener objetivos (metas), estrategias (cómo y qué hay que hacer) y valores, y además debe ser conocido y compartido por la organización ( si sólo lo conocen los líderes, si sólo es algo que los jefes ordenan ejecutar y los subordinados ejecutan sin más, está condenado al fracaso, al menos como proyecto de innovación, posiblemente como proyecto de empresa también).
Un proyecto, se nos dice, debe basarse en la calidad, en la comunicación y en el estilo directivo.
La calidad no es una apariencia o un signo externo, sino un proceso y un sentimiento profundo que impregna a la organización, que hace sentir a sus miembros orgullosos de participar. La calidad es la segunda C del camino de la innovación.
La tercera C es la comunicación, pero el autor muestra especial cuidado en definirla para no confundirla con la labor de divulgación o de mera comunicación de noticias, y así la define en el sentido de intercomunicación, que significa colaboración, intercambio de información, apoyo al grupo y apoyo mutuo, cooperación entre iguales o diferentes…
Justo al lado de la comunicación así definida y su calidad, está el grupo de trabajo. Y nos dice el autor que una organización, o una persona, cambia radical mente si trabaja en grupo, contando con los otros, mirando al exterior para aprender e incorporar ideas nuevas.
La cuarta C es el estilo directivo, el liderazgo.
Nos dice el autor que para innovar, para mejorar, en realidad para todo, se requiere fundamentalmente la voluntad de hacerlo, y eso depende del liderazgo.
El estilo de dirección adecuado es el de dirigir con sentido común y con coherencia, y el autor, claramente contrariado por la realidad que la experiencia de los años le muestra en nuestro país, declara que ese sentido común no abunda. Manifiesta su frustración contundentemente y expresa una idea que comparto plenamente pues me ha tocado más de una vez sufrir: Dice, refiriéndose al estilo más abundante de liderazgo, “…se sabe poco de lo que cuesta hacer las cosas y el capricho o la irracionalidad presiden el errático sentido de los que dirigen”.
Como conclusión categórica expresa, y yo humilde y amargamente comparto, que el autoritarismo es fruto de la ignorancia.
Como contraposición a esa mala práctica del liderazgo enumera las actitudes directivas correctas: Dirección implicada en el proyecto, promover la intercomunicación, justicia y transparencia, inspirar confianza, sinceridad y coherencia y por último mostrar respeto con los demás.
Como colofón manifiesta que un estilo directivo más innovador es un estilo más participativo, más grupal y más democrático.
Hace una última anotación para los valores y la innovación. Los valores, nos dice, son los que dan coherencia y sentido global al modelo, son su argamasa.
Y abunda manifestando que los valores deben ser coherentes entre si y corresponderse con los estilos practicados, los resultados perseguidos y los recursos utilizados para ello.
Como resumen final nos propone un sistema de valores basado en el respeto, la responsabilidad, la mejora continua y la calidad-grupo, dibujándolo sumariamente así:
-El cliente nos ayuda a construir el respeto (el trato cortés con los miembros de la organización es otra cosa, sólo el factor externo a la organización, como es el cliente, da la prueba del nueve del respeto)
-El compromiso, indispensable en el desarrollo del proyecto, se alcanza a través de la responsabilidad.
-La vida se construye con pequeña mejoras continuas: La base de la innovación es la mejora continua.
-Por último nos reitera que la mejora continua es más fácil si se hace en grupo: El grupo expresa potencialmente alta calidad.
No es malo camino a seguir, como decía al principio, en nuestra propia vida.
Ourense, 1 de octubre de 2.008
José Manuel Maside Nóvoa
Roberto Carballo
Resumen del artículo
Se nos plantea en este artículo un modelo básico para innovar, aplicable a todo tipo de empresa u organización, yo diría que también aplicable a cualquier persona.
El punto de partida del modelo es identificar el origen de todo proceso de innovación, que para el autor es el concepto de escasez/necesidad.
Las organizaciones opulentas no se plantean la innovación, creen que no la necesitan, bien porque dominan el mercado (ya sea por una posición de monopolio o por algo semejante) bien porque se encuentra efectivamente en una situación de superabundancia que les impide ver más allá.
La innovación, plantea el autor, nace de la necesidad, de la escasez, ella nos impele a la asunción de riesgos para superarla, nos empuja a buscar nuevas fórmulas de ser y de actuar para salir del marasmo o de la inanición pura y simple.
En el momento en que sentimos la necesidad de movernos e
s necesario buscar y encontrar un sentido a nuestra actividad de búsqueda, es indispensable, como plantea el autor, dotarnos de un proyecto, y esos dos condicionantes, necesidad/escasez y proyecto, son los que crean las condiciones de un desarrollo armónico, es decir un desarrollo basado en la necesidad de superar una escasez y de acuerdo con un plan. Como consecuencia casi inevitable, el desarrollo da lugar a procesos y fórmulas innovadoras.Pero es necesario definir primero la necesidad, es necesario definir claramente el escenario en el que nos encontramos para poder trazar luego el plan a seguir. Y en esa tarea lo esencial es partir de la realidad, de nuestra experiencia particular sin máscaras ni maquillajes.
Solo conociendo y asumiendo esa realidad particular es posible trazar un plan, un proyecto y ejecutarlo. Y ¿cómo se hace eso? Pues con el viejo método de toda la vida, con el que la mejor versión del hombre ha llegado hasta donde estamos, con el que ha llegado a definir la ciencia: ensayo y error, y vuelta a empezar.
Esto lo plasma el autor con la afirmación “haciendo se aprende”, y además nos recuerda que no sólo sirve para eso sino que, como las buenas costumbres, genera otros beneficios tales como mejorar la autoestima y la satisfacción, entre otros muchos.
Pero va más allá el autor con una afirmación que pudiera parecer de Perogrullo, pero que en los tiempos que corren donde hasta las cosas más nimias se mitifican, es pertinente: Los sabios, los científicos, esos seres extraordinarios, llegaron a ser tales simplemente, y no es poco, haciendo cosas, experimentando, probando cosas nuevas, equivocándose y tomando nota de ello, aprendiendo en suma del error y volviendo a intentarlo una y otra vez. Dice el autor que se hace uno sabio y científico haciendo, nadie llega a nada sólo pensando, hay que ponerlo en práctica y comprobar que funciona.
Así llega a definir lo que sería la gran “fórmula mágica”: experimentar con método y supervisor. Es más fácil, explica, no partir de cero sino aprovechar las experiencias previas de otros y, si se tiene la oportunidad, que alguien que sepa de lo que va nos supervise en nuestros primeros pasos.
Pero una vez que tenemos claro lo anterior, el autor nos plantea un camino con lo que denomina las cuatro ces: Cliente, Calidad, Comunicación y Estilo directivo.
La primera C es el Cliente, que el autor llega a definir gráficamente como un faro que debe guiar el camino de la innovación.
El cliente es imprescindible para innovar, es un resorte para producir escasez de forma contínua.
¿Cómo es eso? Pues bien la realidad de la que tiene que partir la organización es averiguar qué quiere el cliente ahora y que puede querer en el futuro: La organización tienen que aspirar a satisfacer las necesidades actuales del cliente y anticiparse a las necesidades futuras.
Al intentar satisfacer al cliente, al poner a trabajar a la organización en ese sentido, ésta aprende continuamente.
Pero un proyecto debe contener objetivos (metas), estrategias (cómo y qué hay que hacer) y valores, y además debe ser conocido y compartido por la organización ( si sólo lo conocen los líderes, si sólo es algo que los jefes ordenan ejecutar y los subordinados ejecutan sin más, está condenado al fracaso, al menos como proyecto de innovación, posiblemente como proyecto de empresa también).Un proyecto, se nos dice, debe basarse en la calidad, en la comunicación y en el estilo directivo.
La calidad no es una apariencia o un signo externo, sino un proceso y un sentimiento profundo que impregna a la organización, que hace sentir a sus miembros orgullosos de participar. La calidad es la segunda C del camino de la innovación.
La tercera C es la comunicación, pero el autor muestra especial cuidado en definirla para no confundirla con la labor de divulgación o de mera comunicación de noticias, y así la define en el sentido de intercomunicación, que significa colaboración, intercambio de información, apoyo al grupo y apoyo mutuo, cooperación entre iguales o diferentes…
Justo al lado de la comunicación así definida y su calidad, está el grupo de trabajo. Y nos dice el autor que una organización, o una persona, cambia radical mente si trabaja en grupo, contando con los otros, mirando al exterior para aprender e incorporar ideas nuevas.
La cuarta C es el estilo directivo, el liderazgo.
Nos dice el autor que para innovar, para mejorar, en realidad para todo, se requiere fundamentalmente la voluntad de hacerlo, y eso depende del liderazgo.
El estilo de dirección adecuado es el de dirigir con sentido común y con coherencia, y el autor, claramente contrariado por la realidad que la experiencia de los años le muestra en nuestro país, declara que ese sentido común no abunda. Manifiesta su frustración contundentemente y expresa una idea que comparto plenamente pues me ha tocado más de una vez sufrir: Dice, refiriéndose al estilo más abundante de liderazgo, “…se sabe poco de lo que cuesta hacer las cosas y el capricho o la irracionalidad presiden el errático sentido de los que dirigen”.
Como conclusión categórica expresa, y yo humilde y amargamente comparto, que el autoritarismo es fruto de la ignorancia.
Como contraposición a esa mala práctica del liderazgo enumera las actitudes directivas correctas: Dirección implicada en el proyecto, promover la intercomunicación, justicia y transparencia, inspirar confianza, sinceridad y coherencia y por último mostrar respeto con los demás.
Como colofón manifiesta que un estilo directivo más innovador es un estilo más participativo, más grupal y más democrático.
Hace una última anotación para los valores y la innovación. Los valores, nos dice, son los que dan coherencia y sentido global al modelo, son su argamasa.
Y abunda manifestando que los valores deben ser coherentes entre si y corresponderse con los estilos practicados, los resultados perseguidos y los recursos utilizados para ello.
Como resumen final nos propone un sistema de valores basado en el respeto, la responsabilidad, la mejora continua y la calidad-grupo, dibujándolo sumariamente así:
-El cliente nos ayuda a construir el respeto (el trato cortés con los miembros de la organización es otra cosa, sólo el factor externo a la organización, como es el cliente, da la prueba del nueve del respeto)
-El compromiso, indispensable en el desarrollo del proyecto, se alcanza a través de la responsabilidad.
-La vida se construye con pequeña mejoras continuas: La base de la innovación es la mejora continua.
-Por último nos reitera que la mejora continua es más fácil si se hace en grupo: El grupo expresa potencialmente alta calidad.
No es malo camino a seguir, como decía al principio, en nuestra propia vida.
Ourense, 1 de octubre de 2.008
José Manuel Maside Nóvoa
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